Por Eduardo Martínez

Que relevancia ten o patrimonio, canto impacta en cada un de nós (sexamos axentes da cultura ou persoas particulares), que pode aportar este enfoque no contexto da cultura, a quen e en que pode beneficiar este factor cultural?. Que destacar da sesión de Manuel Gago?

Unha das percepcións que máis resoa como ouvinte (da sesión holísticamente estructurada) de Manuel Gago, ésta na perspectiva do enfoque mesmo do título. Dende o intre que establecemos “estratexias e metodoloxías” xa podemos partir dunha intencionalidade. Cal é?, Seguramente sexa máis de unha, e ben seguro a resposta ou respostas den conta das interrogantes plantexadas no primeiro párrafo desta percepción persoal, ao tempo que poida ser alentadora do ben común.

Antes de proseguir, dicir que como ouvinte, a motivación deste curso, e de escoller esta sesión de Manuel Gago deriva do interese persoal no ben común. A intencionalidade é o que sobresae o que brilla e o que compre destacar como traballo persoal.

Seguindo a percepción persoal, cabe desenvolver, ou tentalo, a que ben poñer a énfase na intencionalidade das estratexias e metodoloxías que anticipou o título da sesión exposta. A sesión pódese ler a diferentes niveis, e todos eles resoan na percepción ou inquedanzas satisfeitas do observador que tenta aportar aquí unha visión externa.

• A quen van dirixidas as “estratexias e metodoloxías”?
• Que poden aportar as “estratexias e metodoloxías”?
• Compre facer unha análise previa da porta ou persoas receptoras das propostas “patrimoniais”?

Baixo este “enfoque” cabe desenvolver a análise que nos ocupa.

A sesión de Manuel Gago estivo precedida pola visita ao Museo das Peregrinacións. Alí tivemos ocasión de coñecer os criterios de selección das obras que expoñen. Tamén puidemos facernos unha idea de procedementos, intereses, xestión en definitiva dun ente cultural. Co descoñecemento de se foi casual ou non, o caso é que a sesión de Manuel colle unha perspectiva dimensionada. Por unha banda vimos unha práctica sobre a xestión dun museo, e de seguido puidemos ver unha clase-análise teórica que pode ser moi interesante contrastar coa “experiencia práctica” do museo. Tentando cumprir co compromiso sinceiro de desenvolver o presente traballo, aquí radica o que pode ser de interese xeral.

Hai concordancia entre a práctica e as estratexias e metodoloxías na xestión cultural?

Por último e tentando cumprir a encomenda citar un par de enlaces (á falta de imaxes) ao fío que poidan aportar contexto. A intención é sair da ollada interna e plantexarse dende actitudes abertas a contrastes:

Caso 1 Fuente: El País; “Museos en transformación: innovación, inclusión y futuro”. Aquí plantéxase o factor temporal que se contrapón coa sesión analizada.

Caso 2 Fuente: El Mundo; “El museo del futuro está a 23 minutos de Madrid, sin control de seguridad, escucha al público… y con prestigio mundial: “Si vas a Londres, ¿te da pereza venir hasta aquí?”. Neste caso sobresae a reflexión a carón de novos paradigmas de espazos públicos.

Como remate desexar poder ser de utilidade e aportar, ainda que sexa dúbidas, ao interese xeral. Para un observador da encomenda aquí desenvolta, compre abranguer as reflexións máis que as afirmacións ou a adxetivación, do que pode dar a sesión de seu. Desculpas tamén no caso de que se esperase un exercicio de valoración ortodoxa.

Por Saleta Díaz

Coa visita de Marcos Vázquez, recibimos a un profesional da producción de eventos musicáis. Unha persona vencellada ó sector como responsable de proyectos en Esmerarte Industrias Creativas, onde levan a cabo festivais moi coñecidos como O son do Camino ou o Portamérica, pero que ó mesmo tempo está implicado na xestión da sala de concertos La Fábrica de Chocolate de Vigo, cunha traxectoria de máis de 20 anos xa. Sobre esta segunda labor, como administrador da Fábrica, é sobre o que desenvolveu o seu discurso.

Dinámica de produción

Como administrador da Fábrica de Chocolate, Marcos resalta que non ten un salario senón que é parte do equipo, xestionando o espazo e colaborando no emprego doutras 9 persoas fixas, necesarias para o traballo habitual do espazo, que funciona como creador de autoemprego. Explica que unha sala de concertos como a Fábrica é un proxecto cultural e como tal, é una “declaración de principios“ onde hai unha forma clara de proxectar a súa imaxe a través da súa programación.

Esta identidade significa que saben a quen se dirixe a súa oferta, non seguen camiños e modas puntuais senon que é unha idea moi persoal, da que partiron xa vai anos dende un concepto que chama Mánchester. Unha personalidade que levan desenvolvendo moitos anos e á que chegan grazas á experiencia que adquiriron  e que define esta oferta cultural con 120 concertos cada ano.

 Dentro desta dinámica e modo de traballo, distingue varios tipos de contratación coas bandas para a xestión do espazo:

• A caché. Contratan á banda e a sala asume o risco da taquilla.
• A caché variable. Pactan un mínimo coa banda para que poidan asumir os gastos mínimos e a partir de ahí, fíxase unha porcentaxe a repartir entre sala e o grupo.
• Aluguer de sala. Aquí os riscos non recaen na sala, senón na promotora que alquila.
• Concertos con soporte Institucional. A institución paga a banda e a sala. A Fábrica non participa nesta fórmula.
• Concertos nos que o grupo é o promotor. Fírmase un contrato por cesión do espazo e se estipula unha compensación polo persoal técnico da sala.
• Concertos Jam Sessions. Nesta fórmula os grupos participan sen cobrar e xa non son habituais.

Producción en salas de concertos

Producir e xestionar é máis que decidir qué bandas contratar. Hai prazos e calendarios que hai que cumprir para que a programación se leve a cabo de modo profesional e sólido.  A fórmula de contratación e o grupo debe pecharse con medio ano de prazo. É despois de esto, arredor de 3 ou 4 meses antes do evento, cando se planifica a conversas para o evento.

Para o relativo ó plan de medios e cartelería debe haber comunicación fluida coa banda (intercambiar logos e aprobar diseños), cerrar reservas de hotel e planificar detalles relativos á comunicación de cara ó evento.  Xa un mes antes do concerto é o momento de pechar detalles técnicos con intercambio de riders da sala e as necesidades do grupo, para poder ter todo listo e marchando para que a semana previa se poidan enviar notas de prensa ós medios.

O día do concerto, todo debe estar controlado in situ, prestando atención ós detalles e necesidades dos invitados (público e banda) para que todo vaia correctamente.

Dentro desa identidade que comentaba Marcos ó principio, está a forma persoal de programar da sala, que intenta por exemplo, non axendar eventos os domingos porque despois do evento habería que pechar a sala e non se amortizarían os gastos de personal dese día. Detalles coma este son froito da experiencia de anos ó frente da xestión.

Programar para un festival ou para unha sala

Actualmente os festivais son eventos moi de moda ós que asiste moitísimo público durante os 2 ou 3 días nos que ten lugar, cun impacto enorme. Resultado deste impacto enorme é que gozan da simpatía e patrocinio de institucións públicas e de marcas de prestixio con elevado orzamento. Non acontece o mesmo coas salas de concertos que, a pesar de programar maior número de eventos en todo o ano e, en gran parte dos casos, recibir maior número de asistentes, non gozan do mesmo apoio orzamentario.

Está claro, e así o manifesta Marcos, que a motivación dos festivais é meramente económica mentres que programar unha sala de concertos faise cun fin absolutamente vocacional e cultural. Con todo, o primero resulta moito máis lucrativo para todos os implicados.

Inclusividade, Accesibilidade e Sostenibilidade

Estos termos son perseguidos na medida do posible na xestión de Marcos que, como presidente de Clubcultura, buscan diferenciarse doutros eventos culturais como os festivais, crear políticas de inclusividade, accesibilidade e sostenibilidade a través do traballo asociativo. Sendo realistas e adaptando as salas na maneira do posible, cada un intenta achegar a súa aposta cultural a todo o mundo. A Fábrica non pode técnicamente facer aseos adaptados, pero dá facilidades a persoas con prótesis auditivas ou, no relativo á sostenibilidade, preocúpase por una correcta xestión de residuos, ou ofertar unha marca de cervezas producida preto da sala, por exemplo.

Axudas e programas públicos

Existen distintas fórmulas de subvencións e colaboración económica con moitos requisitos  nalgúns casos ou burocracia pesada noutros (axudas do AGADIC OU INAEM). Doutro xeito hai outros programas de axuda máis sinxelos e accesibles como “Artistas en Ruta” ou “Girando Por Salas”, principalmente para promocionar artistas emerxentes. Resulta moi relevante o traballo de asociación para poder “facer traballo de lobby” como el di, e asesoran para crear e modificar normativas, tendo en conta singularidades que normalmente os encargados de redactar as normas non perciben.

A nivel asociativo, traballaron moito nos últimos anos e conforman en España unha rede de máis de 300 salas de concertos e de 3.000 a nivel europeo, e que realizan unha labor moi importante e interesante para a recopilación de datos e análise.

• Como conclusión persoal, penso que resulta realmente importante e debemos poñer en valor figuras como a de Marcos, unha persoa involucrada en promover o tecido cultural galego programando música en directo. O feito de que ocupe o seu tempo na xestión e programación dunha sala de concertos, para un proxecto tan persoal, deixa ver que o que fai é pura paixón e vocación. Tanto é así, que busca unha maior implicación para mellorar todo o sector a través de asociacións das que forma parte. Se ben todos os ponentes que escoitamos ata o momento adícanse á xestión cultura, hai algo que diferencia a todos da labor de Marcos. A programación dunha sala de concertos privada non depende orzamentariamente de vender o seu proxecto á Administración, aínda que é digna de ser financiada. De feito, non participa en certas axudas precisamente porque en certos casos limitan e condicionan unha programación que, doutra forma, é libre.

Unha achega ás artes escénicas

Na segunda parte do día contamos coa experiencia de Carmen Castro que, como técnica de cultura do Concello de Carballo, forma parte tamén do FIOT (Festival Internacional de Outono de Teatro), como directora e coordinadora. Como encargada da xestión cultural para Carballo, Carmen se preocupa por xerar unha programación coherente e, polo tanto, seguindo o fío do FIOT, desenvolve outros proxectos relacionados tamén coas artes escénicas.

Ela considera varios conceptos determinantes e condicionantes da programación. Destaca o contexto, entender e ter en conta o territorio e as súas peculiaridades, o lugar dende o que se traballa, para poder xestionar e facer esta programación cultural dende o ámbito municipal. Segundo a técnica de cultura, aínda que sería a Administración Autonómica a encargada da parte cultural en si, é a local a que ten un impacto máis directo. A proximidade da administración local convértena na adecuada e obrigada a facer a oferta cultural para os seus veciños.

Programación do Concello en tres liñas de actuación:

1. Actividades de fomento mediante a realización e promoción de actividades culturais doutros.
2. Prestación de servizos estables máis equipamentos culturais, necesarios para o desenvolvemento das distintas actividades.
3. Intervención directa a través da programación e promoción cultural:

• • • • • Actividades relacionadas coa formación cultural, como a escola de teatro.
        • Ámbito de difusión, centrado na oferta ou producto no consumo cultural.

A finalidade e o público como condicionantes

 “Universalizar o acceso á cultura”. Carmen reivindica que hai que programar non según os gustos dos responsables, senón para chegar a todos. Que cada vez máis público se interesa polo feito cultural. Neste sentido, as artes escénicas son actividades minoritarias que están sen democratizar e é obriga da Administración loitar contra as barreiras que distancian este arte do público.

Resulta determinante os distintos tipos de público para o que se crea unha programación, neste caso centrada nas artes escénicas. Hai personas máis ou menos interesadas nas accións culturais e por iso, dende a Administración Local levan a cabo medidas para fomentar a implicación dos veciños. Conseguindo que participen por exemplo a través da escola de teatro ou como voluntarios no festival, fanos partícipes e así axudan tamén a difuminar esas barreiras sociais e idiolóxicas que se poidan percibir cos actos culturáis.

Resulta moi interesante a proposta de levar ós bares actuacións como monólogos, coa idea de captar a un público que doutra forma non se achegaría ó auditorio, precisamente por percibir un aspecto social destes espectáculos considerados máis elitistas. Este traballo de captación de público é un camino longo, segundo Carmen, pero necesario e fructífero tras anos de traballo.

Á hora de deseñar a programación municipal, por tanto, Carmen distingue varios criterios esenciais e necesarios:

•           Coherencia co resto de actividades. Programa de artes escénicas (circo, danza…).
•            Coordinación dos proxectos segundo as épocas do ano e horarios.
•            Calidade da oferta, con rigor.
•            Amplitude da oferta.
•            Estructura e periodicidade.

Todo esto, cunha idea clara e moi coherente como programadora cultura dunha administración local, Carmen ten unha aposta firme cun obxectivo a longo prazo.

O caso concreto do FIOT

O Festival Internacional de Outono de Teatro vén levándose a cabo máis de 30 anos xa, dos que Carmen leva implicada máis de vinte. Se vbn o Concello está moi vencellado ó evento, o promotor deste é unha asociación. A problemática que plantexa Carmen coincide co que Soledad Felloza contaba hai dúas semanas sobre o tema orzamentario: resulta complexo programar e planificar se todo depende dos cartos das distintas administracións implicadas, cando non sabes realmente que cartos concederán para o evento en cuestión.

Con todo, o FIOT é un festival de teatro que ten lugar nunha vila como Carballo, cun orzamento considerable de entre 160.000€ e 175.000€ no que se presentan arredor de 40 actuacións nun único mes. Unha proposta cultural con identidade e que aposta a longo prazo.

• Como conclusión persoal, se hai algo que me chama atención sobre a xestión da programación que fai Carmen para o Concello, é que realmente plantexa actividades culturais que non son de masas. Transmite realmente a súa preocupación por crear unha oferta diversa que non discrimine e que poida contribuir a educar na cultura das artes escénicas. Todo esto, sendo moi consciente e respetuosa coas distintas realidades dos seus veciños.

Por Hugo Pereira

La gestión cultural contemporánea requiere enfoques innovadores y adaptados a las necesidades  y desafíos específicos de cada contexto. José Luis Pérez Pont, figura destacada en la gestión  cultural en España, propone estrategias que integran la planificación estratégica, la gestión  situada y los modelos de gobernanza participativos. Su experiencia al frente del Centre del Carme  Cultura Contemporània (CCCC) ha demostrado la eficacia de estas metodologías, transformando  espacios culturales en motores de cambio social y de participación ciudadana. 

Planificación Estratégica en la Cultura  

La planificación estratégica implica diseñar acciones a largo plazo que respondan a los objetivos  culturales, sociales y económicos de una comunidad. En el ámbito cultural, esto requiere una  visión amplia y un enfoque práctico que permita conectar las ideas con la realidad. Pérez Pont  destaca varios aspectos fundamentales de este proceso:

1. Desarrollar una idea en la práctica  

Las ideas son el punto de partida, pero deben materializarse en proyectos concretos. Esto implica:

• Análisis del contexto: comprender el entorno local y sus necesidades culturales.
• Definición de objetivos: establecer metas claras, alcanzables y alineadas con los intereses  del público. 
• Adaptación y flexibilidad: ajustar las acciones según la evolución de las circunstancias.

2. Identidad y consistencia  

Un aspecto central en la planificación es construir una identidad sólida, tanto para las instituciones  culturales como para los proyectos específicos. Pérez Pont subraya la importancia de mantener  esa identidad, incluso frente a desafíos o presiones externas. Esto contribuye a: 

• Crear una marca reconocible en el sector cultural. 
• Generar confianza entre el público y los colaboradores.

3. Accesibilidad e inclusión  

La planificación estratégica debe priorizar el acceso a la cultura para todos. Un ejemplo es el  trabajo de Pérez Pont abriendo el CCCC a públicos diversos, eliminando barreras económicas y  promoviendo actividades que fomenten la participación activa. 

4.Innovación como motor  

Según Pérez Pont, “insistir y hacer diferente” es esencial en la planificación cultural. Esto implica  cuestionar modelos tradicionales y explorar nuevos formatos, como: 

• Espacios culturales multitarea. 
• Programas que conecten la cultura con áreas como la educación o el pensamiento crítico.

Gestión Situada  

La gestión situada se refiere a la capacidad de adaptar proyectos y acciones culturales al contexto  territorial y social en el que se desarrollan. Pérez Pont aplicó este enfoque en el CMCV,  vertebrando el territorio cultural de la Comunidad Valenciana y conectando instituciones con  comunidades locales.  Los elementos clave son: 

1. Contexto como base del proyecto  

Comprender el territorio es fundamental para desarrollar proyectos efectivos. Esto implica:

• Estudiar las características sociales, económicas y culturales de la zona. • Identificar los recursos disponibles y los agentes implicados. 
• Fomentar la participación local para garantizar la relevancia y aceptación de los proyectos.

2. Cambiar pequeños mundos  

La gestión situada busca transformar realidades locales. Pérez Pont señala que pequeños cambios  en el entorno próximo pueden generar impactos significativos, creando una red de  transformación cultural a nivel más amplio. 

3. Interdisciplinariedad  

Integrar distintas disciplinas (artes visuales, música, literatura, pensamiento crítico) enriquece los  proyectos culturales y permite crear experiencias más completas e innovadoras. 

Modelos de Gobernanza en la Cultura  

La gobernanza cultural actual apuesta por estructuras transparentes, participativas y basadas en  la colaboración. Pérez Pont promueve modelos que sitúan a las personas en el centro de las  acciones culturales, garantizando que estas sean más democráticas e inclusivas. Entre las  características principales están:

1. Participación ciudadana  

El público no solo debe ser consumidor de cultura, sino también participante activo en su creación  y gestión. Esto se logra mediante: 

• Proyectos colaborativos. 
• Espacios de debate y decisión abiertos a las comunidades. 
• Actividades que involucren a públicos diversos. 

2. Comunicación y visibilidad  

Una máxima de Pérez Pont es que “si haces cosas pero no se ven, es como si no las hubieras  hecho”. La comunicación efectiva es esencial para visibilizar el trabajo cultural y atraer tanto al  público como a colaboradores. Las estrategias clave incluyen: 

• Uso de redes sociales y otras plataformas digitales.
• Creación de campañas específicas para cada proyecto.
• Trabajo con medios de comunicación locales y nacionales. 

3. Medición cualitativa del impacto  

Más allá de las cifras, es crucial evaluar el impacto cultural en términos cualitativos. Pérez Pont  destaca el uso de herramientas como la Fluxonomía 4D, que permite medir el valor cultural, social,  ambiental y financiero de las iniciativas. Esto garantiza un análisis más completo y útil para la toma  de decisiones. 

Como ejemplo práctico, la tansformación del CCCC: bajo la dirección de Pérez Pont, el CCCC se convirtió en un modelo de agitación cultural, centrado  en la experimentación y la interconexión de disciplinas. La apertura de los espacios al público  cotidiano, la gratuidad de muchas actividades y la apuesta por proyectos inclusivos marcaron una  nueva forma de gestionar la cultura, redefiniendo la relación de los públicos con el arte  contemporáneo. 

Como conclusión, la perspectiva de José Luis Pérez Pont ofrece un enfoque renovador para la gestión cultural,  basado en la planificación estratégica adaptada a los tiempos, la gestión situada que responde a  las necesidades locales y modelos de gobernanza que priorizan la participación ciudadana. Su  trayectoria demuestra cómo estas estrategias pueden transformar la cultura en un motor de  cambio social e inclusivo, estableciendo un referente para futuras iniciativas culturales.

Por Víctor Lardiés

En música suele decirse que puedes sobre-practicar una pieza, pero que nunca podrás estar demasiado preparado. Una idea que, si bien puede conducir erróneamente a un ideal de perfeccionismo quasi patológico, intenta mostrarnos que la multiplicidad de situaciones y casuísticas que pueden darse en el directo es casi infinita. Lejos de buscar la obsesión por el control sobre el escenario, una estrategia inteligente sería abrazar la incertidumbre y lanzarse al público con frescura y decisión. Es en ese momento, al buscar una comunicación sincera y abierta, cuando la preparación y estudio previo se hacen notar o brillan por su ausencia.

De forma, podríamos decir, paralela a esta imagen, Carme Casado, responsable de Promoción Económica en CERSIA y con más de 20 años de experiencia, ofreció una clase que pivotaba sobre una idea clave: un proceso de venta cultural comienza siempre por la información.

Dicha clase resultó muy esclarecedora en este sentido, mostrando cómo para que nuestras propuestas culturales y proyectos tengan una buena recepción es necesario conocer a fondo y de forma preliminar aquella entidad con la que queremos trabajar. Esto resulta más cierto, aún si cabe, cuando hablamos de gestión de proyectos en colaboración con la Administración Pública, debido a la existencia de una gran multitud de procedimientos, organismos y herramientas con las que lidiar.

El discurso de Carme se estructuró en tres grandes bloques. Se presentó primero información relevante sobre cómo realizar dicha preparación, entre la que se incluye:

• Identificación de objetivos de organismos públicos.
• Estudio del modelo operacional que utilizan dichos organismos para conseguir esos objetivos.
• Herramientas administrativas más habituales.

Posteriormente se propuso y realizó una pequeña actividad práctica en la que aplicar los conocimientos expuestos sobre nuestros propios proyectos de diagnosis de entidades. En tercer y último lugar, Carme ofreció una serie de Tips con los que afrontar nuestra aproximación, no solo a la Administración Pública, sino a la práctica profesional en general.

Identificación de objetivos de un organismo público

En el caso de entidades públicas, conocer dicha entidad significa indagar en cuáles son sus objetivos para así, tras analizarlos, conocer cuáles son sus valores. Carme propone hacer este análisis a través de 3 ejes:

• Lo que dicen: sus competencias, sus estatutos y sus encomiendas de gestión. Es decir, toda la documentación de carácter estratégico.
• Lo que hacen: siendo necesario para ello una revisión de las acciones ya ejecutadas con anterioridad por la entidad. Estas están normalmente disponibles a través de las webs de la propia entidad en apartados de noticias, transparencia, cuentas de años anteriores y presupuestos aprobados para planes o programas concretos.
• Lo que van a hacer en un futuro: es decir, la información que obtenemos de declaraciones de contratos a ejecutar y proyectos plurianuales de programación pública.

Todo ello debería llevarnos a contrastar los objetivos de la entidad con los objetivos de nuestro proyecto y, consecuentemente, verificar si sus valores coinciden total o parcialmente con los nuestros. Y aquí vino una primera moraleja: una entidad con valores e intereses diferentes a los nuestros, rara vez querrá trabajar con nosotros.

Estudio del modelo de operación

Es también muy importante analizar el marco y los objetivos para los que la entidad con la que queremos trabajar fue creada, así como su forma jurídica, su ámbito competencial y su ideología política en el presente. Para determinar qué herramienta operativa encaja mejor con nuestra iniciativa y la entidad necesitamos saber qué modelo operativo sigue, lo cual podremos averiguar a través de la identificación de tres aspectos:

• Pautas de colaboración con otros agentes sociales en la ejecución de sus actividades y competencias. Es decir, buscar entre la información relativa a convenios, colaboraciones no formales (muy habituales hoy en día), subvenciones, patrocinios, cesión de espacios… y estudiar la naturaleza jurídica y los objetivos de las entidades con las que ya se realiza una colaboración.
• Pautas de fomento de actividad ajena. Información sobre concursos y programas de ayudas y sus bases, normalmente a través del Sistema Nacional de Publicidad de Subvenciones (BDSN).
• Pautas de ejecución de la actividad propia. Mediante análisis del perfil contratante de la entidad, los presupuestos publicados y contratos de acciones semejantes a la nuestra.

Herramientas administrativas más habituales

Para concluir la sección explicativa, Carme expuso y ejemplificó de forma detallada las principales herramientas administrativas con las que podemos acometer un proyecto en colaboración con la Administración Pública.  Si bien no entraré a desarrollar cada una de ellas, resulta importante entender que cada una dispone de sus particularidades y que conocerlas nos ayuda a acometer efectivamente los procedimientos administrativos. Es decir, una vez conocemos la entidad con la que queremos trabajar y su forma de proceder debemos buscar la herramienta que mejor se adapte a nuestro proyecto, a nuestro presupuesto… a nuestras circunstancias, para garantizar que nuestro tiempo y trabajo no caen en saco roto y que el esfuerzo nos merece la pena.

A grandes rasgos se distinguen tres grupos de herramientas:

• Convocatorias de ayudas, premios, concursos y subvenciones nominativas. Sujetas a competencia y que requieren de un análisis de las bases de la convocatoria.
• Fórmulas de contratación: como concursos, procedimientos abreviados y contratos menores. También sujetas a competencia y que requieren de un análisis del pliego y solicitudes de oferta. Requieren normalmente de una invitación, es decir, que seamos invitados al proceso selectivo. También se recomienda ser asesorados durante el proceso.
• Fórmulas especiales, que no son objeto de la Ley de contratos o que están recogidas como tales en dicha Ley. Como patrocinios, contrato por exclusividad (uso de marcas), contratos por servicios intelectuales, contrato de creación e interpretación artística y literario y de los espectáculos, docencia… Estas fórmulas NO están sujetas a competencia y, por tanto, dependen de una venta del proyecto y de la negociación previa de las condiciones.

En definitiva, la lectura y análisis de las bases de una convocatoria de ayudas, de un pliego… nos permite deducir si esta ha sido diseñada pensando en un proyecto nuevo o en uno más consolidado, si requiere de nuestra aportación presupuestaria total o parcial por adelantado, si es compatible o no con otras fuentes de financiamiento, entre otras muchas cuestiones. Es decir, todo este proceso de análisis nos permitirá saber si dicha entidad y dicha herramienta administrativa concreta se adecúan a nuestro proyecto y sus necesidades. Es necesario dicho análisis para realizar una valoración del riesgo que implica. Qué podemos ganar y con qué posibilidades y cuánto tiempo, esfuerzo y dinero nos va a costar solicitar dicha ayuda, presentarnos a un determinado concurso, etcétera.

Tips para nuestro trabajo

Tras la realización de la actividad propuesta, en la cual se identificaron y analizaron entidades y sus objetivos con las que nuestro proyecto de diagnosis podría colaborar, Carme ofreció a modo de conclusión una serie de consejos más generalistas orientados a guiar nuestra actividad profesional como agentes y gestores de la cultura.

Estos siguieron la línea discursiva que marcó la clase desde un inicio y contribuían al punto de vista, buen hacer y espíritu de trabajo que durante estos primeros meses de curso iban cristalizándose.

• Investiga tu mercado, desde el análisis profundo de sus entidades, de las personas más relevantes del mismo, de proyectos similares al tuyo que hayan triunfado en otros territorios; enrédate, conoce y transmite conocimiento, tanto en redes como de forma presencial, cuidando tu marca personal y la marca de tu proyecto; anticípate, colabora, escucha y da forma concreta a tus proyectos, a través de un buen soporte físico y digital, estando preparado a través de un plan de acción sólido pero flexible, teniendo clara la temporalización y coste de tu proyecto; y, sobre todo, inúndate de honestidad, con quién eres y cómo trabajas, con la constancia y fidelidad a los valores que te definen y definen tu proyecto y con el respeto a tu esfuerzo, sin regalar gratuitamente tus ideas ni tu trabajo.

Por Vanesa Pelaz

El dinamismo y la puesta en práctica de los conceptos tratados en las sesiones, la participación y la postura activa del espectador son conceptos que manejamos en el día a día de las teorías culturales y que Beatriz Fontán en su sesión nos hizo vivir de forma ejemplar.

Como experta en comunicación y marketing cultural, Beatriz ha ilustrado el estado de los públicos actuales, motivándonos a comprender desde dónde parten los intereses y formas de moverse en cultura hoy en día.

El “yo, público” y los entornos BANI

Comenzamos la sesión con un ejercicio práctico en grupo donde los integrantes de la clase nos dividimos según la última actividad cultural a la que habíamos asistido para, intuitivamente, definir el tipo de público que habíamos representado en esa ocasión.

Esta dinámica promueve un conocimiento del “yo, público”, que se interioriza para dar paso a la parte central de la sesión. A continuación, volvemos al aula y comenzamos realizando un análisis del entorno en el que nos movemos.

Aquí hablamos de los entornos BANI (Fragilidad, Ansiedad, No linealidad e Incomprensibilidad). Esta teoría considera que las condiciones cambiantes de los mercados y contextos organizacionales en la actualidad afectan profundamente a las personas y los sistemas. Este entorno sugiere que los trabajadores culturales debemos estar preparados para enfrentar situaciones caóticas, inesperadas y, a menudo, incomprensibles, que son reflejo de la realidad social de la que formamos parte.

Esta introducción nos aporta una información extremadamente valiosa del contexto en el que nos encontramos para, a continuación, poder definir con mayor precisión esos públicos a los que queremos llegar con nuestras acciones y, sobre todo, la mentalidad que debemos mantener o, como lo llama Beatriz: “el sistema de pensamiento” que sería recomendable aplicar: basado en la confianza, la atención plena, la flexibilidad y la agilidad de adaptación ante entornos en continuo cambio y renovación.

Pensar fuera del círculo

Ahora que ya tenemos definido ese contexto, vamos a descubrir cómo podemos identificar esos públicos a los que queremos dirigirnos. Aquí partimos con otra actividad planteada por Beatriz donde nos levantamos de nuestros asientos y utilizamos la pizarra como espacio de trabajo compartido en el que vamos colocando unos post-it.

En la fase inicial, presentamos a través de una frase nuestro proyecto. Para ello, nos basamos en el Golden Circle (el círculo dorado) de Simon Sinek, un modelo que propone pensar y comunicar desde dentro hacia fuera del círculo. La parte central del proyecto (el por qué o para qué) debe ser aquello que proyectemos hacia el exterior, para luego continuar con el cómo y el qué. Es decir, esta frase debe partir desde la emoción y tiene que definir nuestra identidad, lo que nos diferencia del resto.

Por ejemplo, los compañeros del equipo 1, sobre la Biblioteca Pública de Santiago Ánxel Casal eligieron la frase: “Hacer volver a la vida al gran Ánxel Casal”, algo emotivo, que conecta con el público, impactante y que resume uno de los porqués del espacio.

Público por un día: ¿mal, fatal o desastroso? ¡Todo depende de ti!

Finalmente, analizamos y realizamos la segmentación de los públicos en cuatro categorías: regulares, ocasionales, potenciales y no públicos. Este último punto lo tratamos con un ejercicio práctico donde debatimos acerca de cuáles creemos que serían esos públicos dentro de nuestro proyecto y colocamos unos post-it con nuestros futuros visitantes.

Después, realizamos un ejercicio donde practicamos con un supuesto de una persona que acude a una de nuestras actividades. Pensamos en la experiencia de esa persona antes de realizar la actividad, durante y después. Fue una actividad que tuvo gran impacto ya que el antes y el después son momentos esenciales de la experiencia cultural que muchas veces quedan desatendidos. Estos aspectos son, sin embargo, determinantes en la opinión que esa persona va a tener de la experiencia, de ahí la utilidad de esta práctica al obligarnos a ponernos en los zapatos de la persona que viene la visitarnos.

Nuestro objetivo es que esa persona se quede con ganas de volver, por eso vamos a realizar un acompañamiento integral en todas las fases y, gracias a Beatriz, creemos que podemos hacerlo, ya que nos ha dado no solo las herramientas, sino que también nos ha transmitido el entusiasmo y las ganas de darle ese primer impulso a nuestro proyecto. Aunque ahora hemos cambiado las preguntas: ya no pensamos en lo que hacemos, sino en lo que nos hace diferentes, en nuestra filosofía y en el por qué hacemos lo que hacemos. Y, después, en cómo podemos contárselo a la gente. Creemos que, al final, con una buena comunicación y gestión de los recursos, llegará el punto en que al público no lo elijamos nosotros, sino que se elegirá a sí mismo, pues ya habremos generado ese engagement tan valioso para nosotros y que Beatriz nos ha transmitido de manera magistral durante esta sesión.

Recursos en línea (disponibles para ampliación de los contenidos):

Simon Sinek: How to start a cultural transformation

Simon Sinek: Golden Circle (sub. esp.)