Os públicos da cultura. Jaume Colomer

Por: Tamara Roca

El pasado viernes, 17 de febrero, tuvimos una sesión con Jaume Colomer, profesor de la UBA (donde imparte las materias Gestión Cultural, Estudio de públicos y políticas de programación), consultor cultural, director de la Bissap y con un extenso currículum que podéis consultar y refrescar aquí.

Jaume habló de la importancia de los públicos y la gestión de éstos enfocada a futuros gestores de los mismos, en contextos de dificultad como el actual. Y para introducirnos en materia planteó las 3 preguntas indispensables que cualquier gestor que quiera realizar una programación cultural de éxito, con propuestas de valor y con responsabilidad ética, debería hacerse:

– ¿Quiénes son los públicos culturales?

– ¿Qué queremos de ellos?

– ¿Cómo lo podemos conseguir?

En una primera aproximación a los públicos culturales recalcó que cada práctica cultural tiene sus públicos y que una buena gestión es aquella que consigue ofrecer una programación con una propuesta de valor para un público objetivo que la demanda. Vivimos un momento en el que se nos exige una relación personalizada con el público, debemos prestar atención a los distintos intereses para formular prácticas culturales de una forma regulada.

Conocimiento y comunicación.

Desde un sentido ético y de responsabilidad social, llenar salas o hacer mucha taquilla no debe ser nuestra principal pretensión ya que el público no debe ser casual sino intencional: que demande, consuma, participe y transforme. Hay muchos tipos de público y una oferta cultural para cada uno de ellos. Para conocer a nuestro público objetivo es imprescindible una labor de comunicación que no se quede solo en publicitar un evento, hay que crear un feedback que nos aporte la información necesaria para ajustar nuestra programación a sus intereses y conseguir generar un impacto en ellos. Se trata de gestionar propuestas de valor. Y es ahí, en la conjugación de estos 2 conceptos, conocimiento y comunicación, donde se encuentra la clave del éxito.

Estadios de la demanda y ascensores

A través de un esquema piramidal visualmente muy claro, Jaume explicó que no hay un público activo hasta que no existe una demanda que haya ascendido desde la demanda latente, hasta que se haya conseguido crear un hábito en la práctica cultural. Y este recorrido ascendente solo se consigue generando experiencias satisfactorias para nuestros públicos.

Sin la experiencia cultural no puede haber interés por ninguna práctica cultural.

Los públicos inactivos no tienen en su escala de valores un interés prioritario por la práctica cultural, por lo que muchas barreras al consumo de ésta como la falta de tiempo, dinero o falta de información, se convierten en excusas para justificar, cara a la sociedad, esa falta de interés.

– La experiencia cultural activa los intereses culturales por el hecho de que asocia un estado de satisfacción a una práctica determinada. Sin experiencias culturales (propias o de terceros por el efecto de las neuronas-­‐espejo) no puede haber intereses culturales, y los intereses sólo se transforman en demanda cuando hay oferta accesible y se está dispuesto a pagar un precio (dinero y tiempo) por obtenerla. En marketing se diferencian cinco estadios de demanda: negativa, inexistente, latente, ocasional y regular (que a veces se subdivide en tenue e intensa). Cada persona progresa por estos estadios siguiendo un itinerario personal que tiene que ver con factores biográficos y circunstanciales.-

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

Para mover a este público de su inactividad y que pasen a un estadio de actividad necesitamos darles un pequeño empujón*. Se puede acceder a experiencias culturales en tres contextos: el grupo familiar de origen, el sistema educativo y las relaciones sociales.

Los públicos primerizos son claves y solo el 15% repite la experiencia. De ahí en adelante, las siguientes repeticiones se elevan significativamente a un 45% de afiliación. Nuestro reto, como programadores/gestores culturales, es que los de “la primera vez” creen un hábito de consumo.

*(Richard H. Thaler y Cass R. Sunstei. “Un pequeño empujón”, ed. Taurus)

Sin embargo, los públicos regulares suelen ser fieles a una práctica determinada y con una serie de intereses endógenos (p.ej. teatro), son los que crean hábitos de consumo cultural, proactivos y que aplican ciertas regularidades de consumo en varios ámbitos.

Hablar de públicos es hablar de ciudadanos, con intereses y universos personales muy distintos, en diferentes estadios respecto a una práctica cultural determinada. Son grupos circunstanciales y dinámicos.

Nuestra responsabilidad es conocer a estos públicos, en los distintos estadios en los que se encuentren, y tratarlos de manera personalizada para ofrecerles posibilidades de acceso a prácticas culturales que generen una demanda positiva.

– La diversidad de públicos culturales es, a la vez, un valor y una dificultad. Es un valor porque la diversidad de gustos y preferencias fomenta la diversidad de prácticas culturales y, en consecuencia, la riqueza cultural de una comunidad. Es una dificultad porque la diversidad de gustos y preferencias hace más compleja la gestión cultural y requiere profesionales más especializados.-

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

¿Qué y por qué se forman los intereses culturales?

Según Antonio Ariño, catedrático de sociología de la Universitat de Valencia, son muchos los factores que inciden en esa diversidad de intereses y hábitos culturales: edad, estado vital, generación, comunidad territorial de origen, proceso migratorio, lugar de residencia, género, clase social, poder adquisitivo, estatus social, estilo de vida, nivel educativo, etc.

• Pierre Bourdieu (1963) consideraba que las “prácticas culturales son la expresión directa de la estructura social de clases” y que “el espacio cultural está organizado jerárquicamente y define tres universos o estilos culturales: el gusto legítimo o distinguido, el gusto medio o pretencioso, y el gusto popular o vulgar”.

• Cuando las clases dominantes se movilizaron y flexibilizaron, empezaron a ser omnívoras culturales interesadas por todo tipo de prácticas, incorporando a su vida prácticas populares. De ahí surge el término que Richard A. Peterson (1992) acuñó como omnivorismo cultural.

En todos los estudios realizados el capital educativo es el factor más concurrente en las diferencias de consumo de la mayoría de prácticas culturales, por lo que algunos expertos consideran que la mejor política para promover los intereses y la práctica cultural es la política educativa.

François Colbert, especialista en marketing cultural, considera que lo que mejor explica la diversidad de prácticas culturales son los beneficios buscados: la integración y promoción social, la reafirmación de la identidad de grupo, la evasión o diversión, el goce intelectual o emotivo, el aprendizaje, etc.  Esta teoría estético-erótica se basa en la repetición de experiencias satisfactorias.

– En la lógica de placer cada persona configura sus intereses personales a partir de sus experiencias culturales en el ámbito familiar, sistema educativo y relaciones sociales, que le permiten construir un sistema personal de valores y gustos culturales, reforzados por los valores y gustos predominantes en el contexto. –

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

¿Cómo podemos conseguir gestionar propuestas de valor?

Atendiendo a la última pregunta del punto de partida de esta clase, Jaume Colomer insiste en la importancia imprescindible que tiene conocer a los públicos objetivo para gestionar una buena programación cultural, diversa, didáctica y que aporte valor.

Jaume nos propone el papel de programador – inductor de nuevas experiencias a través del diálogo. Nos recomendó algunas herramientas muy útiles y prácticas de relación “One to one” con los públicos para conseguir llevar a la práctica estrategias de “Marketing relacional personalizado como caja de herramientas”.

Necesitamos no solo conocer sus intereses sino hacerlos crecer y despertar las ganas de diversificar experiencias. Debemos relacionarnos con el público, llevar un seguimiento respetuoso, favorecer que exista un diálogo bidireccional, crear relaciones de larga duración basadas en la confianza mutua para generar muchos encuentros, confeccionar una base de datos y gestionarla eficientemente, y poder, con estas y otras herramientas, conseguir dar sentido al proyecto para que cumpla con sus objetivos de manera sostenible con una adecuada optimización de los públicos. Por lo tanto, las experiencias culturales son experiencias integrales.

Marketing cultural. Metodologías de programación

El marketing es una disciplina social que nos permite generar correspondencias satisfactorias entre las prácticas culturales ofertadas y sus públicos potenciales. Tal como afirma Manuel Cuadrado, las instituciones culturales, en general, han rechazado el marketing por considerarlo un instrumento mercantilista exclusivo de las organizaciones con afán de lucro y un atentado al arte. Sin embargo, en los últimos años se empieza a reconocer que, como caja de herramientas, es de gran utilidad para las organizaciones sin afán de lucro y para las instituciones públicas.

(Jaume Colomer, “La formación y gestión de públicos escénicos en una sociedad tecnológica. 2013)

De manera esquemática, podemos distinguir las siguientes fases para llevar a cabo una programación con expectativas satisfactorias:

1º- Marketing interrelacional

2º- Confianza basada en la satisfacción de la experiencia: asegurar el éxito de las experiencias propuestas para conseguir fidelización y seguimiento por parte de nuestro público objetivo que nos permita seguir programando y educando.

3º- Implicación y marketing colaborativo: implicar al público en el proceso de la experiencia, dejarle opinar, proponer y aportar valor. El público se convierte en prosumidor, productor y consumidor. Alcanzar este punto supone conseguir una fidelización enorme que es garantía de continuidad.

4º- Seguimiento para poder alimentar la relación con los públicos: Registros personales, pequeños cuestionarios, bases de datos, sistemas de tiketing, CRM son herramientas de gestión que permiten recoger datos cuantitativos de los públicos para poder hacer listas de distribución y ofrecerles sugerencias de nuevas experiencias relacionadas con sus consumos e intereses.

En definitiva, la gestión personalizada de los públicos es la acción más importante que debemos llevar a cabo.

En mi opinión, esta clase ha sido una de las más interesantes hasta el momento junto con la de Lluis Bonet y Pau Rausell, por descubrirme aspectos importantísimos en los que no había profundizado antes y por hacerlo de una manera muy dinámica, sencilla (aunque algunos aspectos sean materia farragosa) y cercana.