Novas conexións entre cultura e empresa. Con Roberto Gómez de la Iglesia

Por José Manuel Rodríguez

Hoy hemos asistido a la clase magistral del profesor Roberto Gómez de la Iglesia, un referente de la gestión cultural a nivel internacional, economista, consultor experto en cultura e innovación y director de c2+i y de Conexiones Improbables.

Fue consejero delegado del grupo Xabide durante 25 años, una de las empresas pioneras en la península ibérica en gestión cultural. En el año 1.982, con solo 23 años, creó su primera empresa c2+i (Culture + Communication + Innovation) con la que realizó más de 2.500 proyectos hasta 2.009, que creó Conexiones Improbables, con la que ha tutelado más de 300 proyectos, hasta el día de hoy.

 

La intervención de Roberto Gómez de La Iglesia trató sobre las nuevas relaciones que se pueden establecer desde la cultura con el mundo empresarial, una charla que resultó interesante y amena, por lo que consiguió mantener la atención hasta el final, demostrando que ha conseguido actualizar los conceptos de lo que creíamos que era cultura incorporando nuevos horizontes a nuestra profesión, basándose en la exposición y desarrollo de varios conceptos:

 

El patrocinio clásico

El patrocinio es una técnica de comunicación de la empresa que se basa en generar un mensaje comercial indirecto con el nombre de la empresa o marca del producto con un equipamiento, evento, artista u organización a quien apoya financieramente y con quien tiene unos valores comunes que resulte de interés para un público con un objetivo común.

Enumera las diferentes formas de patrocinio: suministros de equipos, provisión de dinero, provisión de instalaciones, provisión de tecnología o know-how y provisión de personas (profesionales). El profesor Gómez de la Iglesia, resalta además los detalles que hay que tener en cuenta para elaborar un patrocinio: lo primordial es tener bien definido el proyecto, tener claro el presupuesto, las necesidades técnicas, las necesidades a patrocinar, conocer la organización potencialmente patrocinadora, su trayectoria profesional, su capacidad de planificación y la persona responsable, tener claras las posibilidades comunicativas del proyecto y tener claras las condiciones/marco de la relación patrocinador y patrocinado.

 

Cambiar patrocinio por colaboración mutua

Gómez de la Iglesia, destaca una posibilidad muy interesante: la de cambiar el patrocinio clásico por una colaboración donde ambas partes, cultura y empresa, establezcan una relación de igual a igual, donde ambos se beneficien recíprocamente con la idea de generar recursos, intentar cambiar la mentalidad, la orientación de la organización hacia la incorporación y dar más valor al objetivo que son los diferentes públicos y que incremente la predisposición al pago por lo recibido, sea cual sea el servicio.

El profesor da las claves de las dimensiones de las nuevas formas de relación: la cultura como base de concepto de valor, las artes y la cultura como sector económico e impacto económico en la cultura. La transformación de los valores, es por lo tanto buscar la transformación de la cultura, cambiando el hábito de captar recursos y reducir costes, porque generar valor supone transmitir historias, nuevos significados compartidos, nuevos espacios de relación en coloquios de co-creación, explotación, etc.

Las organizaciones sociales y económicas, más allá de sobrevivir ofreciendo buenos productos y servicios, hoy están buscando, según Gómez de la Iglesia, afrontar el reto digital y la intangibilización progresiva, por eso es necesario, según él, crear nuevos significados y conectar, para desarrollar nuevos espacios relacionados con sus públicos, internos y externos y emocionar creando nuevas experiencias.

 

El valor diferencial

Para el profesor, lo importante es el objetivo de generar VALOR DIFERENCIAL, que es la percepción de la utilidad que se obtiene de un producto. Los ciudadanos dedican su dinero a lo que le dan valor y hay tres tipos: el valor funcional, el vivencial y el simbólico.

La innovación social y productiva precisa de la capacidad para crear experiencias, imaginación, capacidad de trabajar en los límites, en las periferias, muy apropiadas en el mundo creativo. Para Gómez de la Iglesia no importa la clase social ni el nivel económico si el valor convence al público que consume. Y pone como ejemplo de ello el caso de parados, estudiantes y jubilados, que, a pesar de tener una economía reducida, siguen con sus abonos a los distintos equipos de fútbol. Por eso hay que saber generar percepción de valor diferencial: si es valorado por el público, éste estará dispuesto a pagar un poco más. En este sentido, el profesor hace una reflexión sobre la butaca vacía de un espectáculo: un servicio no prestado es un servicio perdido.

 

El modelo de la herradura

Y muestra un nuevo abanico de servicios que los profesionales de la cultura deberían ofrecer para generar recursos y se basa en cuatro tipologías: el patrocinio clásico con programas de apoyo a proyectos y organizaciones artísticas y culturales, con dinero, en especie, cesión de instalaciones y apoyo con personas especializadas Know-how. Programas de Arte y Cultura como instrumentos empresariales en el diseño de la oferta, en la comercialización y en la comunicación. Programas de Artes y Cultura para formación, sensibilización interna y construcción de equipos en la empresa. Además de programas de intervención artística y cultural en las organizaciones para la reflexión estratégica, el cambio y la innovación. Mirando el futuro, resalta la CREATIVIDAD como prioridad y estrategia de cara al próximo año 2.020 para la Comunidad Europea.

 

MODELO DE LA HERRADURA

 

Inteligencia Colectiva

Otro punto en el que depara Gómez de la Iglesia en el concepto de inteligencia colectiva y recomienda que se incorpore a la actividad más diversidad, pero que sea diversidad de la buena, de la de verdad. E incide en inculcar el hábito de desarrollar la colaboración en nuestra profesión, habito que se debería practicar todos los días.

Como final de la clase magistral, hay que resaltar los siguientes conceptos en los que el profesor hizo especial hincapié:

  1. Que no se debe pensar en una gestión cultural solo para el mundo de la cultura.
  2. Que hay que pensar en otros sectores como la salud, educación, empresas, turismo, industrias, servicios…
  3. Que debemos conseguir que cada evento sea una experiencia diferente.
  4. Que para producir recursos hay que invertir dinero y tiempo.
  5. Que se debería sustituir la intencionalidad de un evento que sucede, por el evento que conmueve.
  6. Que no se debe centrar en lo que todo el mundo hace. Debemos de perseguir hacer algo diferente.
  7. Que los artistas son buenos investigadores, muy críticos y buenos comunicadores.
  8. Que se debe hacer de la gestión cultural una profesión rentable social y personalmente.
  9. Cambiar la respuesta es evolución, cambiar la pregunta es revolución.

Por último, el profesor enfatizó en el lema de que el futuro de la profesión pasa por ¡innovar, innovar e innovar!

Diversificación de ingresos. Con Berta Mariño

No bloque adicado ao financimento cultural achegámonos a novas fórmulas de financiamento da man de Berta Mariño, quen nos achegou ao benchmarking.

Un benchmark é, literalmente, un punto de referencia. O benchmarking consiste, por tanto, en tomar referencias dos produtos, servizos e procesos dalgún modo similares ao noso proxecto que nos indiquen cales son as mellores prácticas e así xerar un coñecemento que nos resulte útil.

A utilidade deste proceso radica en que, cos datos que obtemos, podemos trazar unha estratexia propia e, ademais, competitiva con proxectos similares. E aínda que para moitas de nós o benchmarking é algo novo, o certo é que é algo que comezou a desenvolverse nos anos 60 en Estados Unidos, e especialmente nos 80, cando a compañía Xerox decidiu analizar como traballaba en relación aos seus competidores.

Desde entón o benchmarking é algo asociado ao ámbito empresarial, 2019-03-27 Berta Mariño (1)pero está xa implantado noutros campos, segundo nos explica Berta, que non pon como exemplo a Axencia Vasca de Innovación, que analizou xunto a consultora Deloitte os centros de innovación social, ou o estudo da fundación Interarts para o proxecto piloto  do Fondo Europeo de Integración sobre a xestión da diversidade cultural en institucións culturais.

Pero nesta sesión non só falamos deste proceso, senón das vías de financiamento que podemos ter en conta á hora de planificar, desde o punto de vista económico, o noso proxecto: así, falamos de crowdfunding (donación a un proxecto de forma habitualmente desinteresada, polo que non é unha inversión), pero tamén de crowdlending (inversión de diñeiro para conseguir unha porcentaxe de participación ou como préstamo), pero tamén de convocatorias públicas e privadas e patrocinio.

E xa para rematar, traballamos por equipos, con todo o aprendido, sobre os nosos proxectos.

 

Marco europeo e cooperación cultural internacional. Con Cristina Farinha

Por Lidia Moledo

Cristina Farinha traballou na selección das capitais europeas da Cultura. Traballa para a Unión Europea. Avalía Europa Creativa, Erasmus Plus e Horizonte 2020. No ámbito académico é socióloga de formación, investigadora do Instituto de Socioloxía da Universidade Católica de O Porto. É docente do mestrado de Estudios de Industrias Creativas no Instituto Católico de O Porto. Aínda que é socióloga, traballa con Políticas culturais dende sempre, como consultora, como estratega. Fai investigación aplicada, non académica. Fai traballos de diagnóstico de estratexia para as municipalidades, para as rexións, para as autoridades públicas ou para fundacións privadas e tamén traballa moito con elaboración de proxectos e coas capitalidades europeas. Ubicada en Porto, pero os clientes que ten son estranxeiros. Está especializada en políticas culturais no papel da cultura na gobernación e no desenvolvemento. Foi directora da Adic (Axencia portuguesa para o desenvolvemento das industriais culturais e creativas).

Cristina presentounos unhas pincelas da Unión Europea e o rol que nela ten a cultura e falou do principio de subsidariedade:

A cultura  na Unión Europea é enteramente nacional, xa que é  considerada unha área de actuación local e  rexional. A cultura, igual que ocorre con educación, é unha área política que segue a ser enteiramente nacional e na que a Unión Europea non ten moita lexitimidade de acción.

A subsidariedade significa que, sempre que se pode pensar e actuar a un nivel más baixo, mellor facelo a un nivel baixo que a un nivel macro. Sempre que as municipalidades, rexións, países… están máis habilitados para poder intervir nunha área, a UE deixa aos estados a capacidade enteira de intervir porque a cultura ten moito que ver con valores, con formas de estar, con idiomas, con identidades, con cousas que non deben ser regladas. Son áreas que deben quedarse nas nacións, como é o caso de Portugal.

A Unión Europea intenta promover a cooperación nesta área. A UE non pode intervir directamente nin financiar a unha soa entidade: só pode financiar grupos de socios conxuntos, pero de diferentes países, porque o obxectivo é promover o diálogo, a cooperación entre os diferentes países para que a xente que traballa nos sectores culturais e creativos dos distintos estados se coñeza, aprendan uns dos outros. A UE promove e financia encontros, formación e proxectos que permiten aos suxeitos, actores da cultura , encontrarse, aprender e facer cousas en común para promover a integración.

Os obstáculos que encontra son, entre outros:

  • Fiscais
  • Recoñecemento de diplomas e cualificacións
  • Estatuto familiar
  • Autorizacións de traballo
  • Recursos financeiros
  • Seguridade social
  • Información
  • Dereitos de propiedade intelectual e derivados (copyright).

Cando se está no mercado internacional as esixencias son maiores e a dedicación é maior, por iso é moi difícil. A UE funciona por presuposto, por planos de traballo seriados (agora 2014-2020). Cando prepararon as políticas do 2014 analizaron o sector e o un problema que encontraron foi a fragmentación do mercado con lóxicas moi diferentes, cuxas reglas son nacionais que falan idiomas distintos.

Esta diversidade cultural é un, por unha banda, un obstáculo, pero a UE entende que, ao mesmo tempo, é unha riqueza moi grande. Temos un mercado moi rico cunha oferta moi rica e diversificada.

Cando a Unión Europea comezou a deseñar o programa de Europa Creativa pensou nos seguintes desafíos:

 

Mercados / Espazo cultural fragmentado:

As dificultades para os artistas e operadores culturais para entrar en novos mercados e a diversidade cultural e lingüística son un desafío e tamén un valor que a UE se compromete a salvaguardar e a promover. Hai que apoiar a movilidade e a circulación para crear conexións. Europa Creativa trata do desenvolvemento de competencias para apoiar os artistas a promover carreiras internacionais e reforzar as redes internacionais para crear oportunidades profesionais e soportar a circulación internacional das creación incluíndo a súa itinerancia, traducción e desenvolvemento de públicos.

 

A Revolución dixital cambiou toda a cadea de valor do sector:

Problemas:

  • Mudanza de forma como a arte é producida, diseminada e consumida.
  • Grandes desafíos e tamén grandes oportunidades.
  • Cambio de paradigma: necesidade de incluír ás audiencias como participantes activos e non só como meros observadores pasivos.

Europa Creativa pensou nun novo enfoque no desenvolvemento de audiencias e no desenvolvemento de competencias.

 

Acceso a financiamento:

Problemas:

  • Dificultades crónicas para as PEMEs do sector en acceder a financiamento bancario (60% son microempresas).
  • Os bancos non entenden o sector, xa que o seu perfil é de risco e falta un incentivo para invertir no coñecemento desenvolto. Europa Creativa xera un incentivo para os bancos e destaca a creación dun instrumento financiero novo para facilitar acceso a garantías bancarias.

 

Falta de datos:

Problemas:

Poucos datos comparables no sector fan difícil identificar problemas e a súa escala dificulta o desenvolvemento de políticas baseadas en evidencias, pero segue sendo necesario deseñar as mellores políticas a nivel nacional e europeo para apoiar estes sectores. Europa Creativa propón apoiar a colección de mellores informacións e comparables así como producir estudos e análises estadísticas e extender o mandato do observatorio audiovisual europeo para os outros sectores culturais e creativos.

As prioridades do programa (o que o programa financia) son a publicidade, a circulación de obras e de persoas, o desarrollo de públicos e a formación (informal). Todo o que son encontros, discusións que permiten ás persoas aprender con outros en ambientes informais. A parte de media ten moitas máis liñas de financiación. O lado de cultura os programas son moi abertos o que supón unha vantaxe. Hai liberdade de facer o que queiras.

Nos proxectos Erasmus, todas as actividades son formatadas, teñen presupostos estandarizados. Cambian as temáticas das formacións pero as formacións son claras, teñen valoracións e orzamento estandarizado. Todo está claro.

 

20-03-2019 Cristina (1)

 

Para a avaliación, os criterios que hai que ver nas candidaturas son a relevancia (como vamos a contribuír co noso proxecto para o programa), a calidade dos contidos dos programas de actividades, a parte de comunicación e, na parte dos socios, a coherencia  (experiencia). Estas son as catro dimensións que o proxecto ten que presentar para poder ser financiado.

 

O que interesa a Unión Europea é provocar intercambios de públicos, de artistas e de profesionais para despois ter repercusión a nivel de públicos. Como a nosa vontade vai a contribuír para o proxecto europeo é a cuestión máis abstracta. Cal é a relevancia do que queremos facer para as prioridades do proxecto, entendendo como prioridades a circulación, a dixitalización, o desenvolvemento de públicos,… temos que ser claros e o máis orixinais posibles. É a parte de creación. Como  a nosa actividade vai a contribuir ao público. Hai que ser claro cos obxectivos.

No que respecta ao programa de actividades, nesta fase da avaliación o que se agarda é un programa (artistas, cando, onde,…) concreto. Interesa financiar proxectos que van a continuar. Interesa saber si hai visión de continuación. Cando definimos un proxecto hai que pensar como vai a continuar despois. É importante pensar o futuro dentro do presente. Esta información é importante reflexala.

Finalmente os socios son algo moi importante porque son a esencia do proxecto. Un proxecto de cooperación é unha obra colectiva, de diferentes socios que teñen papeis diferentes e participacións diferentes. Teñen que participar activamente. Interesa un perfil que xustifique esta actividade concreta.

Os públicos non se ven como algo pasivo, deben participar na propia concepción do proxecto. Os proxectos non teñen que responder a todas as prioridades, só escoller unha: é mellor ter un proxecto só cunha única prioridade  ben fundamentada a ter un proxecto que intenta todas as prioridades sen conseguilo.

Hai unha parte de xestión grande. A parte de xestión é unha parte grande do proxecto. En Erasmus hai un subcriterio onde imos ver se os socios xa recibiron outros proxectos Erasmus e se non recibiron é bo porque entón vai ser a primeira vez.

 

Tendencias 2014-2020

  • Carácter inmaterial de dinamización e prooción de equipamentos e recursos
  • Desenvolvemento de diferentes entidades, tipoloxías de asociados e axentes.
  • Articulación de diversos subsectores, disciplinas, perfís profesionais e institucionais e sectores de actividades, clusters.
  • Promoción da cooperación entre varias rexións ao nivel nacional e internacional.
  • Forte dimensión empresarial e relevancia de modelos de negocio.
  • Integración de estratexia de comunicación e desenvolvemento de públicos obxectivos.
  • Integración cun territorio e comunidade do arredor.

Programas de acción externa UE:

Pre-accession countries/DG Enlargement

Neighbouring countries/http://www.enpi-info.eu

European External Action Service/EuropeAid Development and Cooperation

http://cutureinexternalrelations.eu

EU strategy for international cultural rellations (2016)

 

Financiamentos Transnacionais UE

  • COSME: competitiveness of SMEs
  • UFE+: environment
  • Europe for Citizens
  • Horizon 2020 (research & innovation)
  • Erasmus + (incl. Youth &spor)
  • Creative Europe (Culture/Media)

 

Patrocinio e mecenado culturais. Con Sonia Díaz

Por Inés Vieites

Na sesión de hoxe Sonia Díaz ensinounos cómo realizar un dossier de patrocinio. Formada en periodismo, comunicación audiovisual  e xestión cultural, con experiencia na promoción internacional da cultura galega, estratexias de comunicación, mercados e feiras, asesoría estratéxica, guionista audiovisual e responsable de contidos de proxectos literarios, fotográficos ou expositivos, Sonia titorizará o noso plan de financiamento cos diferentes grupos de traballo.

A sesión dividiuse en dúas fases:

  • conceptos básicos e experiencia
  • dossier de patrocinio

 

Conceptos básicos

Repasamos ferramentas de marketing que xa nos soaban de sesiósn anteriores, como árketing Mix e as súas posteriores evolucións.

Falamos de comunicación e patrocinio, repasando outras ferramentas de comunicación e facendo distinción no nivel de retorno: fundraising, patrocinio, mecenado, RSC ou RSE e filantropía.

 

“É difícil recibir algo tanxible cando ofreces algo intanxible”

Actualmente as empresas buscan dar unha imaxe de compromiso social e cultural, buscan permanecer nas memorias dos seus públicos. Tamén foi mudando o que a marca busca mediante o patrocinio: antes demandaba un logo de un tamaño e nun lugar concreto e, cada vez máis, estamos a falar de construír conxuntamente, facer actividades propias cun relato coherente.

Seguimos coa definición de conceptos básicos claves: valores, públicos, visibilidade, custe e ROI (cuantificación de retorno ou rendibilidade).

É importante que realicemos un esquema de valores das nosas propostas, para que tódolos esforzos remen na mesma dirección á hora de preparar a nosa proposta de patrocinio. Sobre todo para buscar empresas que sexan coherentes co noso proxecto. Debemos de atopar un valor definido para atraer a un público concreto e non mudar os valores do proxecto por conseguir financiamento, perdendo a nosa esencia.

Sonia propúxonos unha estrutura de valores para encaixar as ideas que temos do noso proxecto, a modo de brainstorming:

  • Misión (curto plazo), visión (longo plazo) e valores
  • Definición básica: unha frase que explique o proxecto con linguaxe popular
  • Beneficio clave: o valor diferencial, aquelo que nos destaca e o que máis aporta ao público ao que nos diriximos
  • Atributos descriptivos
  • Beneficios funcionais
  • Beneficios emocionais
  • Beneficios proxectivos
  • Beneficios persoais
  • Esencia de marca: só os valores importantesIdentidade estendida: tódolos valores que foron aparecendo nos apartados anteriores, ordenados por orde de importancia

 

É aqui onde nos adentramos nos públicos. Non nos referimos só aos públicos que participarán das nosas actividades, senón a entidades que tamén poidan estar involucradas (concellos, empresas privadas que nos poidan patrocinar…. etc). Canto máis coñezamos os públicos, máis posibilidades teremos de conectar con eles e conseguir financiamento.

Para isto propúxonos unha actividade: definir aos nosos públicos (xeograficamente, socialmente, económicamente, culturalmente, idade, lingua e gustos) e coñecer a proximidade que teñen con nós. Son importantes tamén as referencias que teñamos, é dicir, se temos unha reunión cunha persoa determinada é tan importante coñecer á persoa como á entidade a que representa.

En canto a visibilidade é importante o grao, ordenado de menor a maior: publicidade compartida, roldas de prensa, comunicación mediada e presenza no evento. Temos que ter presente a achega que nos fai o patrocinador e a presenza que lle outorguemos no noso evento de forma equilibrada, aceptando as condicións que poidamos garantir.

Debemos controlar as propostas dos nosos eventos (custe), sistematizando as marcas e responsabilizando a alguén para que cada marca ocupe o lugar pactado segundo o seu grao de implicación; así como o tempo que empregamos (ROI, o beneficio/invertido)

 

O maior risco é que a relación non estea ben definida e que cada quen marche da reunión pensando que vai a recibir algo que nunca chegará”

Ao non ser algo definido por contrato, debemos de asegurarnos de deixalo todo ben definido e cuantificado. Así como darlle importancia as memorias ao finalizalo compromiso, para poder seguir contando co sponsor.

“A metáfora é moi difícil de cuantificar”

 

Dossier de patrocinio

Unha vez definidos os conceptos básicos poñémonos co dossier de patrocinio, cunha proposta de estrutura: que é o proxecto? equipo, públicos, como o facemos?, obxectivos, oferta e demanda, coidando o envoltorio e o contacto. Xunto con este dossier de patrocinio facilitaremos a carta de presentación, dirixida a unha persoa en concreto, relacionando os valores do noso proxecto cos da entidade, expoñendo a nosa proposta, solicitando a xuntanza e ofrecendo o noso contacto. Non nos recomenda enviar a carta e o dossier xunto, así como dependendo do destinatario ou as características do proxecto, substituir o dossier por algo máis creativo…, sempre confirmando os pasos dados por correo electrónico.

En resumo: INFORMAR, CONVENCER E EMOCIONAR.

Grazas Sonia!

Produción cultural: festivais e eventos. Con Xulio Cordeiro

Por Laura Villanueva

O pasado mércores 27 de febreiro recibimos no curso a Xulio Cordeiro, actual responsable de produción de eventos na Cidade da Cultura de Galicia, o cal conta cunha longuísima traxectoria adicada ao ámbito da produción técnica. Xulio foi o encargado de achegarnos todas as claves para saber en que consiste a produción dun festival ou dun gran evento. Para iso, adicamos esta última sesión a asentar as bases deste amplo e complexo proceso.

Durante a primeira parte da clase falamos sobre a pre-produción, momento clave no que facer a avaliación das necesidades do proxecto despois da toma de contacto co promotor. Aquí detectamos a información básica do evento, tendo en conta datos como lugar, data, aforo, se é gratuíto ou non, obxectivos, etc. Nesta fase inicial a localización é moi importante para saber como imos traballar no espazo. Analizalo e debuxalo é básico para evitar futuros problemas e vainos permitir saber que necesidades temos de accesos, valados, seguridade, servizos eléctricos ou persoal, entre outras. A isto hai que engadirlle as necesidades dos artistas, que nos proporcionan uns riders que podemos negociar.

 A continuación tratamos cada un dos apartados sobre os que temos que presentar atención. Son, iluminación, vídeo, backline, escenarios, tarimas, valos, rigging, servizos eléctricos (no que un bo electricista será o noso mellor aliado), maquinaria, camerinos, baños, duchas, cámping, barras, comunicacións, controles de acceso e sinaléctica. A pesares de ter que pasar moi por riba destas cuestións, Xulio proporcionounos numerosos consellos prácticos e moi valiosos para poder abordar calquera tipo de produción.

Xa na segunda parte da clase, e despois de avaliar todas as Xulio Cordeiro (1)necesidades do evento, centrámonos na elaboración do plan de produción. Este consiste en poñer en tempo todo o contemplado. Isto vai determinar realmente os custes, é dicir, o orzamento. Para facer a planificación cronolóxica debemos partir da data do evento cara atrás, calculando canto tempo nos vai levar cada tarefa. Durante esta etapa xérase múltiple documentación como follas de produción, de necesidades, de horarios de escenario, de ruta, etc.

Unha vez chegado a este punto, tendo listo o orzamento e a pre-produción, “só” queda unha cousa… poñelo todo en marcha. É aquí onde toca falar de permisos, seguros, plans de protección, seguridade, lexislación, e un longo etcétera. A produción será o momento de poñer a proba a nosa planificación. Se facemos unha intensa e correcta pre-produción estaremos mellor preparados para os posibles problemas que, de seguro, xurdirán. A capacidade de resolución é unha habilidade moi prezada!

Se algo quedou claro ao rematar o día é que a clase de Xulio é unha desas que deberían ser consideradas como imprescindibles para aquelas persoas que queiran levar a cabo calquera tipo de proxecto, xa que esta filosofía de traballo coida cada pequeno detalle dun importante abanico de tarefas. Unha actitude atenta, aberta e empática será determinante. Por este motivo, é aplicable a toda actividade que implique un mínimo de organización ou coordinación. E, como xestor*s, comprender a magnitude desta labor é fundamental.