Visita ao Auditorio de Galicia e Historia das políticas culturais en Galicia, con Encarna Lago e Héctor Pose

Por Leticia Rey Novo

A primeira hora, visitamos o Auditorio de Galicia da man de Xaquín López, director xerente do Auditorio quen nos falou da xestión cultural do mesmo.

O Auditorio de Galicia foi construído como un palacio de congresos e exposicións no ano 89, período no que se comezaban a impulsar as políticas culturais. Inicialmente, para xestionar as súas áreas, o Concello de Santiago creou un organismo autónomo con orzamento propio. Os inicios foron destacables pero a raíz da crise o Auditorio viuse afectado por unha orde da Unión Europea (2011) que perseguía un maior control sobre os organismos autónomos, o que provocou unha  redución na autonomía da súa xestión.

Dende o ano 2004, o auditorio é o xestor do 90% da programación cultural do Concello de Santiago. Para levala a cabo contan:

  • Recursos humanos: o seu equipo de traballo está formado por 16 persoas que traballan en colaboración co equipo da Concellería de Cultura do Concello de Santiago (destacouse que tres profesionais exercen as funcións de xestores/as culturais).
  • Orzamento anual: 2.500.000 €, dos cales para actividades culturais van adicados 600.000 e case o 50% (300.000 €) van destinados aos dous grandes festivais de cinema: Curtocircuíto e Cineuropa.

2017 10 26 auditorio de galicia - xaquín lópezXaquín falounos aquí do modelo de financiamento ideal  para el; sería o financiamento por 3 vías, ao 33% cada unha: patrocinios, ingresos propios y achegas públicas.

Falamos dos aspectos positivos e negativos de traballar como xestores culturais. Nos aspectos negativos Xaquin destacou a dedicación case exclusiva, a non diferenciación entre a vida persoal e o traballo, o que conleva un nivel de implicación persoal moi alto. Falamos tamén do aspecto económico, do descenso do gasto en cultura o que levou á precarización dos profesionais, descenso dos cachés, etc. De feito, se collemos datos estatísticos oficiais; dende o ano 2009 ata o 2017 houbo un descenso de case o 50% en gasto dedicado a cultura. Outro aspecto negativo é o modelo de política cultural pouco axeitado, non adaptado ao contexto xa que vén dos anos 80. Destacou tamén as diferenzas á hora de entender o procedemento administrativo; non habendo un procedemento normalizado; cada concello fai de forma diferente. E xa por último, destacou a dificultade de avaliar, dada a escasez de tempo para afrontar esta tarefa necesaria.). Entre os aspectos positivos destacou que é un sector moi gratificante, con moitas recompensas.

 

2017 10 26 conversa aberta políticas culturais - héctor pose e encarna lagoRematada esta visita regresamos para a Facultade de Económicas para realizar unha mesa redonda con Encarna Lago e Héctor Pose. Empezou falando Encarna Lago, xerente da Rese Museística Provincial de Lugo, que creou un modelo de xestión galardoado con diversos premios, converténdose en todo un referente. Falounos de 3 etapas nas políticas culturais:

1º etapa (ano 82) de políticas culturais pechadas, onde a Administración xestionaba de forma unilateral, carecíase de planificación previa e apoiábase en estruturas de traballo xerarquizado.

2º etapa, de políticas culturais participativas, onde a Administración escoita á sociedade na programación das políticas culturais, mellora a planificación e vertebración en diferentes sectores, e rómpense coas estruturas xerarquizadas.

3º etapa de políticas culturais de autoxestión onde ante o descenso nos orzamentos adicados a proxectos culturais, a cidadanía e os xestores/as culturais toman a iniciativa.

 

2017 10 26 conversa aberta politicas culturais grupoDespois tocoulle a quenda a Héctor Pose, psicopedagogo, profesor da Universidade da Coruña e impulsor do proxecto Interea. Antes de nada aclarou que todas as xeneralizacións son inxustas, pero son observacións que fixo el dende os anos 90 e que atinan moito coa realidade.

  • Enfoque cada vez menos sociocultural e máis como un empresariado cultural.
  • Programar e programar en solitario fronte ao posibilitar oportunidades con outros axentes.
  • Quebra entre as decisións políticas e o coñecemento. A moita burocracia lastra a experimentación. Falta creatividade e innovación.
  • Excesiva trivialización: a cultura como espectáculo e propia do tempo libre.
  • Cultura non so é patrimonio herdado e as belas artes.
  • Moi feble interdependencia entre políticas culturais e socioeducativas.
  • Preocupante inexistencia de plataformas de participación social vinculantes.
  • Falta máis visión supramunicipal e sobra institucional.
  • Intervalo electoral como referente temporal omnipresente.
  • Equipamentos de proximidade con tradicionais modos de xestión nada acordes cos hábitos actuais.
  • Apenas se empregan instrumentos de planificación estratéxica e de avaliación (Axenda 21 da Cultura)

 

Héctor considera que outra acción é posible e para iso destacou os seguintes programas, a modo de boas prácticas: Plan de Lectura de Oleiros, Festival Internacional Outono de Teatro de Carballo (FIOT), Interea (2001-2009), Casa da Xuventude de Ourense e Co-Lab, Laboratorio Cidadán da Coruña.

 

Diagnóstico, necesidades e oportunidades con Ana Lorenzo

Por Juan de Castro García

Comezamos esta cuarta sesión deste noso curso coa presenza na aula de Marcos Lorenzo e Diego Parajó no equipo de titores e Ana Lorenzo como a poñente desta xornada. Antes de que a xentil Ana Lorenzo comece o seu relatorio, os alumnos e titores do curso abordamos as seguintes cuestións preliminares:

Marcos considerou oportuno facer un breve resumo e balance do último relatorio a cargo do ilustre Alfons Martinell. Este relatorio foi relevante polos seus contidos e pola visión de “longo recorrido” que pode aportar unha figura como Martinell, que vén das orixes da xestión cultural a nivel nacional. Ao requirimento de Marcos sobre a nosa opinión da mesma xurdiron diversos comentarios e críticas, moitos positivos polo nivel e experiencia de Alfons mais tamén foron contundentes as críticas no aspecto da mencionada “axenda de colegas” á que se refería o poñente como instrumento transcendente á hora da consecución de determinadas tarefas, alegando os alumnos que non debera ser este un método de garante de éxito. E como non, saíu á palestra, a omnipresente precariedade de estratexias e plans culturais de Galicia en comparación coa Cataluña de Martinell. Despois de finalizar esta ristra de pareceres sobre a xornada previa, pasamos a presentar a un novo compañeiro do curso: Pablo Pérez Dominguez, de Carnota. Benvido ao mundo do “culturismo”!

Para finalizar estes intres de resumo do desenvolvemento do curso, Marcos fíxonos comunicarlle xa o lugar escollido por cada grupo como destino do seu proxecto, quedando definidos do seguinte xeito:

  • Grupo 1: Arteixo
  • Grupo 2: Praia Fluvial de Tapia (Ames)
  • Grupo 3: Cuntis
  • Grupo 4: Pontevedra (logo substituído por Betanzos)
  • Grupo 5: Illa de Arousa
  • Grupo 6: Arzúa

Posteriormente ás últimas alegacións e comentarios sobre as razóns que motivaron a escolla do lugar do proxecto, Diego Parajó, de xeito un pouco acelerado pola carencia de tempo, describiunos uns primeiros parámetros e modos de funcionamento na nosa “biblia” da xestión de proxectos, o “alpha e o omega” da organización de tarefas varias, a ferramenta estrela dos “multi-task”. Estamos a falar de…  TRELLO!!

Diego amósanos certos usos de claves, enlaces, estruturas e xeitos de traballar con Trello tomando como referencia o seu propio taboleiro, así como tamén anúncianos a inminente creación pola súa parte dun taboleiro para cada un dos seis grupos do curso, o cal será utilizado como facilitador para os alumnos e como ferramenta de puntual seguimento para os titores. Para rematar a súa intervención emprázanos a unha reunión para o seguinte venres a esta clase, co fin de trasladarnos as primeiras premisas con respecto ao modo de traballar, e como organizar o noso taboleiro en Trello. Quedarían pois xa pola súa parte os medios definidos para  iniciar a tarefa de diagnose coa que arrancamos a construción do noso futuro proxectazo.

 

2017 10 25 ana lorenzo

E por fin, tócalle a vez a Ana Lorenzo, que coma todo o grupo de docentes, atesoura unha experiencia e traxectoria digna de devecer. Entre os seus talentos advírtese de xeito indubidable a implicación no campo das accións máis cooperativas, participativas e/ou colaborativas. Dato moi relevante é o seu paso pola dirección de Coop57, adaíl da banca ética e participativa. A sesión desta tarde polo tanto, promete.

A súa vontade é ilustrarnos sobre a elaboración da diagnose no eido dos proxectos culturais así coma a súa fundamentación e os diferentes métodos de recollida e análise desta información. Comeza a súa clase informándonos que vai intentar ser áxil e de que vai arengarnos para ir avanzando sobre as materias que ten intención de tratar. Go ahead!

Cuestionarnos para que serve a diagnose, a cultura en xeral para as necesidades humanas. É a pirámide de Maslow colonialista? Temos todos as mesmas necesidades? Así de súpeto, Ana descolócanos e xera un debate moi aberto, xa co cal advertimos nas súas dotes docentes unha grande compoñente de liberdade e respecto polas ideas alleas, facilitador isto dese saber no cooperativismo do que pode facer gala.

A continuación, e tendo presente o debatido anteriormente, Ana invítanos a facer unha análise destes métodos por medio de tres exercicios:

  • Primeiro: mediante unha relación de necesidades e satisfactores divididas en categorías axiolóxicas e necesidades existenciais, na cal marcamos e argumentamos as que consideramos oportunas.
  • Segundo: a partir dun cadro resume de estatísticas culturais de 2006 a 2015  facemos por grupos unha análise e interpretación dos datos aí reflectidos, puntualiza que sexamos obxectivos cos datos, soamente comparar e extrapolar se realmente temos outros indicadores fieis e sen interpretar coas nosas experiencias e coñecementos.
  • Terceiro: por medio de entrevistas determinadas sacar conclusións das mesmas sen caer na subxectividade.

 

Despois destes preámbulos sobre o bo facer coas diferentes ferramentas, entramos de cheo na metodoloxía habitual empregada para saber e pescudar os indicadores que van a darnos esa diagnose. Estas clasificaríanse formalmente do seguinte xeito:

 

-Perspectiva distributiva estatística.

O que busca este apartado é coñecer que podemos facer e de que pode valer. Sempre sobre datos reais coa intención de DESCRIBIR a realidade. As conclusións sácanse relacionando unhas estatísticas con outras, debendo compararse coas que teñan menos límites e fronteiras.

-Perspectiva estrutural cualitativa.

Baseándonos en entrevistas e grupos de discusión, construiremos un relatorio que nos permita EXPLICAR esta realidade ou escenario concreto. As recomendacións para esta práctica van desde o uso de diferentes grupos e posicións ou utilizar gravacións para non perder outra información relevante coma risas ou silencios. Outro consello a este respecto das entrevistas é non facerlle aos individuos as preguntas que nos facemos a nós mesmos. Remarcar que este tipo de instrumento expresa en maior medida as necesidades ou expectativas que os datos fieis e concretos, xa que no eido social o discurso é moi importante e condiciona o que se fai ou non se fai, é unha realidade en si mesma. Outro aspecto das entrevistas e análises de discurso é que son unha reprodución social de por que certos valores impóñense a outros. Con isto debúxanse fronteiras nos discursos que queremos superar e/ou descubrir.

-Perspectiva reflexiva-participativa.

Para coñecer os límites da realidade o mellor proceso é transformala. Tendo en conta isto tamén podemos salientar o valor de pasar á acción, de facer e executar para TRANSFORMAR, sendo este o noso obxectivo último.  Neste apartado aparece o famoso MAPA DE AXENTES, conxunto de entidades, organizacións e grupos sociais (formais e informais) dun territorio, que segundo o seu posicionamento en afinidade e en capacidades poderán ofrecernos diferentes frontes de acción.  A relación con estes axentes é fundamental para o acollemento, espaldarazo e seguemento do proxecto. É preciso a identificación destes e ter definido o seu estatus e capacidade real na poboación sometida á diagnose. O mecanismo de éxito é incorporar os axentes ao proxecto, a participación. A primeira ferramenta será cuestionarse quen somos, onde estamos, quen estamos e quen falta. Para isto podemos utilizar un sociograma.

 

Neste organigrama dispoñeríamos os axentes segundo o poder transformador e executivo que posúe e a súa posible afinidade co proxecto en construción. Facemos aquí unha parada na disertación de Ana para entre todos facer unha relación destes axentes e posicionalos a continuación no sociograma segundo os parámetros falados. Este mapa oriéntanos sobre moitas realidades, por exemplo que a relación cos axentes de máis poder implica máis axuda para a realización do proxecto, oriéntanos sobre con quen debemos dialogar ou facer partícipes, e tamén sobre os que non están e deberamos incluír. Subliñemos que este método de observación colócanos tamén nunha estratexia de organización e obxectivos.

Superado xa o tempo da aula damos por rematada a xornada cun bo sabor de boca, por ter contado cunha gran comunicadora e profesional no eido da participación e o cooperativismo, mecanismos estes reais de transformación social entre todos e con todos.

Historia, actualidade e perspectivas das políticas culturais. Con Alfons Martinell

Por Laura García

Tras a asignación dos contextos reais definitivos sobre os que se traballará durante este trimestre por grupos na realización dun proxecto cultural, Alfons Martinell abriu os contidos do curso dun xeito moi interesante. Comezou dividindo en dous bloques a materia que explicaría ao longo da sesión: o primeiro deles abarcaría o que entendemos por xestión cultural e o segundo centraríase na importancia das políticas culturais.

No primeiro dos dous bloques fixo unha reflexión sobre a antigüidade da xestión cultural e a súa caracterización como coñecemento empírico nutrido de moitas disciplinas e con posibilidade de desaparecer debido a non ser retido por ninguén. Para situarnos neste contexto que envolve á Xestión Cultural comezou falando do Coliseo de Roma e da importancia que tiña no seu día a xestión dos eventos culturais que alí se levaban a cabo desde os inicios da súa actividade. Continuou comentando o gran problema que sofre a Xestión Cultural. O maior inconveniente da Xestión Cultural é que é un coñecemento que se pode aprender pero non se pode ensinar pois tanto a cultura, como as institucións e administracións así coma os medios e técnicas de xestión cambian co paso do tempo.

Martinell procedeu a continuación a argumentar a necesidade de xestión na sociedade, na vida cultural, na cultura, nas políticas culturais, no sector cultural e no sistema cultural para posteriormente citar no seu discurso o dereito lexítimo que temos todos a participar na vida cultural. Esta vén dada a través do encargo social do Estado, dos grupos sociais dominantes, da comunidade, do mercado e do privado para dar resposta e adaptación a novas realidades como son: canalizar o traballo en grupo, as complexidades técnicas, as esixencias de calidade, o cambio de formatos, a mellora da comunicación, a especialización ou o aumento da intermediación.

Posterior a isto foi a definición que Alfons nos achegou do xestor/a cultural. Este definiu o xestor cultural como un relacións públicas que fai de intermediario entre os intérpretes e os públicos. Con outras palabras, os/as xestores culturais son os encargados de organizar a participación social na vida cultural e de dar satisfacción ás necesidades culturais da cidadanía. A figura do xestor cultural debe posuír dúas cualidades: antena (atención ó contexto) e axenda (capital racional) Alfons Martinell - CEU Xestión Culturalademais de ser particularmente sensibles ás diversidades expresivas e non caer na tentación de programar en función das apetencias persoais. Os xestores culturais están obrigados a actualizar deseguido os seus coñecementos, metodoloxías e ferramentas posto que o encargo social en cultura varía constantemente. Como dato anecdótico comentouse tamén que durante os anos 80’ creáronse en España 10.000 prazas de xestores/as culturais (durante o proceso de institucionalización da cultura, sobre todo na esfera municipal) e que a formación cultural está moi pouco desenvolvida en España, incluíndo tamén a formación artística.

Tras este achegamento á importancia do papel do xestor/a cultural tamén se definiu en profundidade a xestión cultural en si mesma. Esta sitúase no terreo da complexidade pois non hai receitas nin respostas estandarizadas senón solucións específicas para cada contexto e momento. Martinell definiuna como a xestión do opinable ou unha forma de aproveitar as oportunidades do contexto nun momento determinado, como a capacidade de definir, idear e deseñar proxectos, de redefinir dinamicamente os obxectivos de acordo coa misión da organización do seu entorno, como unha forma de orientar os recursos humanos materiais e económicos mediante un plan previamente trazado, como un concepto que implica respecto polos procesos sociais, pola capacidade de entender procesos creativos, que implica valorar a xestión dos intanxibles, a sensibilidade polas diversidades expresivas e a capacidade de asumir a xestión do opinable.

 

Historia da política cultural

Tralo descanso a sesión continuou cun achegamento ás políticas culturais e aos intereses aos que estas responden que son neste caso os grupos de presión. Xurden como resultado dunhas realidades sociais, que se traducen nunhas necesidades, problemáticas ou intereses sociais e que se ven a súa vez, condicionadas por uns acontecementos históricos. Historicamente falando, a política cultural aparece por vez primeira cos Estados-Nación (S. XIX) para afirmar os seus proxectos políticos como representación simbólica das linguas e das culturas nacionais.

Estas políticas están condicionadas pola realidade territorial de cada contexto. Para facer un uso óptimo dos recursos dispoñibles destes contextos, as políticas culturais optan pola aplicación dunha xestión e dunhas estratexias determinadas. Martinell fixo fincapé tamén no feito de que as políticas culturais non determinan a cultura dun pobo senón que é o pobo o que as determina, e por iso que estas políticas son unha parte pequena da vida cultural. Os consumos culturais son moito maiores que o gasto público en cultura. E ademais, a cultura comunitaria non figura nas estatísticas.

A sesión finalizou cunha ronda de preguntas e intervencións por parte dos alí presentes que foron respondidas dun xeito máis que interesante por Alfons completando así os contidos da súa exposición con amplas respostas.

 

O proxecto cultural, plan do Curso 2017-18 e ferramentas para o traballo en equipo

Por María Luisa Otero Fernández.

A sesión comezou cun achegamento ao concepto de “proxecto” de man de Marcos Lorenzo, propoñendo a dúbida de se é realmente importante a redacción do mesmo. Despois dun tempo para a participación da aula chégase á conclusión de que, dita redacción, conta con máis cuestións a favor que en contra. Se ben é certo que un proxecto é algo vivo que non se pode definir dun xeito rotundo dende un comezo, si é favorable para o desenvolvemento do mesmo unha previa organización, tanto das ideas como da súa execución. A redacción dun proxecto proporciona una visión xeral que axuda a non perder de vista o obxectivo, a finalidade e natureza do proxecto en sí. Finalmente concluímos a “redacción dun proxecto” como ferramenta básica para a xestión en xeral, e para a xestión cultural neste caso.

Este primeiro achegamento enlazouse co que sería o punto de partida idóneo para a elaboración dun proxecto cultural, a “diagnose”, entendendo esta como a análise do entorno e do ambiente onde se pretende implantar o proxecto. A análise debe ser levada a cabo en base á recompilación de datos e observacións que nos indiquen as necesidades e posibilidades dunha zona en relación co proxecto, para o que sería necesario un previo traballo de campo. Neste punto destaca a importancia da implicación dos destinatarios no mesmo deseño do proxecto ou na posta en práctica, converténdose así nun traballo máis amplo e máis acorde coas necesidades culturais do público ao que se dirixe o noso proxecto e evitando deste xeito a ineficacia de proxectos pouco axeitados ás necesidades reais dun entorno.

.

.

Da segunda parte da sesión, e xa cos grupos de traballo definidos, encargouse Diego Parajó que, despois de facer algunha actividade de dinamización de grupo para romper o xeo entre os alumnos do curso, facilitounos as ferramentas prácticas para poder xestionar o traballo en equipo. En primeiro lugar centrounos os valores principais para unha colaboración en equipo produtiva e axeitada, destacando o bo e o malo das prácticas e actitudes á hora de enfrontarse a elaboración dun proxecto, sacando en conclusión que o factor máis importante para un bo traballo en equipo é unha boa actitude. En segundo lugar, a través dun exemplo sinxelo, destacou a importancia da boa organización e planificación para a elaboración dos proxectos, partindo da descomposición inicial dun proxecto, primeiro en tarefas xerais e despois en tarefas máis concretas dentro das tarefas xerais. Este proceder seguiría o esquema: Tarefas en bruto -> Refinar tarefas ->Asignar e cumprir tarefas.

O exemplo de técnica de traballo que nos achegou e a denominada “SCRUM” definida nunha primeira instancia como “metodoloxía áxil e flexible para xestionar o desenvolvemento de software. Esta técnica debe ser axustada á disciplina da xestión cultural, non obstante os principios básicos para o desenvolvemento do traballo encaixan á perfección cos da elaboración dun proxecto cultural, trátase dunha técnica de traballo flexible, completa e lixeira que permite levar a carga de traballo repartida e organizada.

Rematamos a sesión coa presentación da aplicación Trello (software de administración de proxectos) como ferramenta base para este curso, xa que o seu funcionamento encaixa perfectamente coa filosofía e dinámica do curso.

Os grupos levamos como primeira tarefa decidir o contexto de partida para posteriormente escoller un lugar concreto e iniciar a primeira fase do proxecto, a descrita ó principio da sesión, a diagnose, a partir da cal se elabora o que sería o “anteproxecto”.

A sesión estivo protagonizada pola reflexión e unha visualización xeral do proxecto cultural” así como polos medios prácticos para a posta en marcha da elaboración do mesmo.

Comeza o Curso 2017-18! Datos, tendencias e boas prácticas na xestión cultural.

A primeira das sesións do Curso foi conducida polos coordinadores, Sergio Lago e Marcos Lorenzo, e tivo como finalidade desvelarnos algunhas claves do desenvolvemento do programa formativo e introducirnos na situación do sector cultural galego.

2017 10 04 aula inaugural 8 editada

Nun primeiro momento Marcos explicou a filosofía do Curso, o por que do seu nacemento, o cambio de modelo cultural que estamos a experimentar e a necesidade de reciclar coñecementos, capacidades e actitudes para adaptármonos a este contexto. Tamén indicou cales son os principais obxectivos do Curso, entre os que destacou a conformación dunha comunidade de aprendizaxe para os e as profesionais da xestión cultural, ou a adopción de ferramentas e metodoloxías que nos permitan deseñar e coordinar proxectos culturais que respondan ás necesidades sociais ou á potencialidade dos territorios.
A continuación fixemos unha dinámica de autopresentación do alumnado, onde cada un/unha de nós explicou brevemente a súa traxectoria e os motivos que nos levaron a realizar o Curso.

Unha vez rematada a rolda de intervencións, Marcos fixo un repaso á situación actual do sector cultural en Galicia, a partir de datos oficiais e mostrando diferentes gráficos sobre a evolución recente do gasto público en cultura, dos consumos da poboación, do emprego e número de empresas, e da exportación de bens e servizos culturais, constatando o forte impacto que a crise económica, e en menor medida a revolución dixital, tiveron sobre o sector. Así mesmo, realizou unha reflexión crítica sobre a práctica inexistencia de políticas culturais no país e explicou algunhas das características esenciais do sector cultural galego, como a dependencia histórica das administracións públicas, a precariedade no emprego, o difícil acceso a financiamento, as carencias en formación económica que permita garantir a viabilidade dos proxectos, a atomización sectorial ou a escasa proxección exterior.

A exposición de Marcos concluíu cun diálogo no que fomos identificando boas prácticas en políticas culturais municipais. E con iso chegamos ao descanso.

2017 10 04 aula inaugural 10 editada

A segunda parte da sesión foi conducida integramente por Sergio. Nos primeiros minutos trasladounos información práctica sobre o plan de traballo do Curso, as canles de comunicación que empregaremos, os servizos que ofrece a USC e os tempos precisos para a realización das prácticas (optativas). E deseguido iniciou a súa aula, centrada nas boas prácticas en proxectos culturais e novas tendencias que se están a percibir.

Sergio comezou cuestionando o concepto de boa práctica, ou de proxecto cultural de éxito, cando se circunscribe a parámetros cuantitativos, é dicir, ao número de asistentes. Ao seu xuízo, tamén se debe contemplar a súa identificación co territorio, a sustentabilidade económica, ambiental e creativa, o seu impacto na transformación social, ou a intensidade e calidade da experiencia.

Unha vez fixado o concepto, deu conta dalgúns proxectos de referencia pola súa masiva capacidade de convocatoria, como o Resurrection Festival (Viveiro) ou o Marisquiño (Vigo), ou pola súa lonxeva traxectoria, como os festivais de Ortigueira e de Pardiñas (Guitiriz).

En canto ás novas tendencias que se están a detectar nos eventos musicais, fixo mención á presenza da gastronomía, como en Portamérica (Caldas de Reis) ou nos Xoves de Códax (Cambados), á singularidade do espazo, como en Sinsal (Illa de San Simón), Espazos Sonoros ou Música no Claustro (Catedral de Tui), ao uso de múltiples localizacións urbanas, como nos festivais WOS (Santiago de Compostela) e Noroeste (A Coruña), ou á colaboración entre eventos, como en Festivais Rías Baixas.

2017 10 04 aula inaugural 12 editada

Outras das tendencias que salientou foi a da hibridación, isto é, a creación de eventos que conxugan diversas disciplinas artísticas e creativas, e a da proximidade, naqueles proxectos en contornas rurais que implican á comunidade.

A exposición proseguiu cun extenso mostrario de proxectos literarios, audiovisuais ou de artes escénicas que se foi ampliando coas achegas dos compañeiros e compañeiras. A aula rematou cunha reflexión sobre os espazos da cultura (cun particular énfase nas experiencias de autoxestión), cunha alusión ao auxe das programacións infantís e cunha panorámica das iniciativas de cultura dixital.

E sobre a hora prevista (20:30) saímos satisfeitos/as da primeira aula do Curso, uns/unhas en dirección aos seus compromisos e quefaceres, e outros/as cara o bar O Cesto, sede oficiosa do terceiro tempo do Curso. Vémonos nunha semana!