Xestión Económica. Canto nos custan as ideas? Bases para o deseño orzamentario. Miguel Martín

Por: Belém Brandido

Na sesión do pasado 31 de marzo os nosos protagonistas foron Miguel Martín e os números, os imprescindibles e moitas veces desagradables números.

Canto nos custan as ideas? Esa era a pregunta que abría a sesión e que sempre temos que ter en conta cando deseñamos calquera proxecto cultural ou, de calquera outro tipo. No noso caso, concretamente, no eido da Cultura.

Este tipo de sesións sempre son un pouco máis densas ou inapetecibles. Da man de Miguel, as 4 horas foron fluídas e cheas de exemplos e postas en común cos nosos respectivos traballos en equipo, bo punto de partida para arrancar as sesións baseadas xa na parte económica de cada un dos proxectos deste ano.

Miguel Martín foi Director Xerente do IGAEM e da AGADIC e un dos responsables da transición desa entidade. Durante ese período, na etapa do bipartito, fixéronse cousas ben interesantes e abríronse varias liñas de traballo sendo salientable o intento de por en marcha un plan estratéxico das Artes Escénicas en Galicia, que co cambio de goberno nunca se chegou a implementar.

Miguel, antes de traballar na AGADIC, traballou na Xunta de Galicia e nos Concellos de Ferrol e A Coruña, en programas de servizos sociais, fomento de emprego, asesoramento a emprendedores, implantación de sistemas de calidade e avaliación de programas e servizos. Foi tamén docente do Máster de Estudos da Unión Europea, da Universidade de A Coruña, e do Máster en Xestión de Entidades non Lucrativas, da Cruz Vermella-Escola de Negocios Caixanova.

Actualmente é Xefe do Departamento de Promoción Cultural do Concello de A Coruña

Feita a presentación do noso titor nesta sesión de traballo, e partindo dunha comparativa entre a presencia do diñeiro na literatura anglosaxoa e na literatura da Europa continental Miguel fai unha comparativa directa e relaciona este feito coa diferencia de mentalidade que temos entre a cultura anglosaxoa e a europea, cando aquí parece que sempre falar de cartos está mal visto e non está ben, alomenos cando falamos de cultura. O asunto que nos toca de cheo na sesión deste venres.

O que destaca é que cando traballamos en calquera ámbito, e neste caso no da cultura, o importante é o que QUERO FACER e POR QUÉ o quero FACER. A partir de aí temos que ver Cómo facelo e qué obxectivos concretos podemos conseguir nese ámbito no que queremos traballar. En todo isto, a cuestión económica, os cartos, os orzamentos, están continuamente presentes porque cando falamos de Cómo imos facer o Que queremos facer imos ter que tomar decisións que teñen que ver con qué accións imos desenvolver en función da eficacia que entendemos que podemos ter pero tamén en función do seu custo.

2017 03 31 miguel martin

Chega pois así un momento no desenvolvemento do proxecto no que a cuestión económica É FUNDAMENTAL. E tamén vai marcar e decidir o resultado final e ata qué punto definirá qué nivel de metas podemos alcanzar.

A palabra EFICIENCIA na cuestión económica. Clave. Parece que esta palabra dentro do aspecto económico está un pouco desprestixiada, segundo apuntaba o propio Miguel,  porque parece que falamos de abaratar custos e non. Eficiencia, ó final, é a relación que existe entre os IMPUTS que consumimos e os OUTPUTS que conseguimos coa acción que desenvolvemos e, polo tanto, a EFICIENCIA baséase en que consumindo os mesmos imputs obteñamos mellores resultados.

Dese tema concreto foi o que tratou a sesión. Cómo elaborar un orzamento e cómo ese orzamento nos vai axudar nas decisións que tomemos.

Cálculo de Custos Salariais e tamén nalgunhas cuestións o efecto que pode ter o IVE e o IRPF sobre o efecto do custo que temos para o proxecto.

Facer un orzamento, saber o que nos vai custar a nós levar a cabo ese proxecto.

A realidade é que un proxecto non nace da nada, está vinculado a unha organización que desenvolve non só un proxecto senón varios ó mesmo tempo ou no tempo e esta organización ten unha serie de custos propios do mantemento da propia organización ou de actividades que van servir ós diferentes proxectos pero que non son especificamente de ningún deles

Hai que ver cómo afectan sempre a xeración do orzamento de calquera dos proxectos que queiramos por en marcha.

Tamén se entrou na realidade que ten que ver non xa como un proxecto de actividades ou algo que se fai durante un período (como unha programación)… na realidade da produción e distribución de bens de servizos culturais.

Gran parte da actividade cultural é unha actividade que ten características similares onde unha empresa produce un servizo (que pode ser un libro, un disco ou unha obra de teatro) e no que hai uns gastos iniciais de produción dese servizo e logo hai un proceso de distribución no que seguen existindo custes e paralelamente uns ingresos. Aquí ensinounos algunhas ferramentas sinxelas para traballar con este tipo de proxectos.

Miguel estruturou a súa clase en 3 bloques.

BLOQUE I. O ORZAMENTO

  • Funcións
  • A estrutura do orzamento. O orzamento de gastos
  • A estrutura do orzamento. O orzamento de ingresos

BLOQUE II. Análise dos principais compoñentes do orzamento de gastos:

  • Cálculo de custos de contratación laboral
  • Facturación e colaboracións. IVE e IRPF
  • Activos fixos e custos de amortización
  • Custos fixos e de estrutura

BLOQUE III. Planificación financeira:

  • A produción e distribución de bens culturais
  • Cálculo de punto morto e marxe comercial
  • O orzamento de tesourería

A partir de aí xa nos puxo a traballar. Casos prácticos dende o primeiro momento.

Prantexar un proxecto expositivo definindo o proxecto, quenes somos e quen é o noso cliente principal e para quen se está prantexando a proposta cultural e dar un orzamento (aquí nos prantexamos o que costa). Os tempos e as cousas non veñen determinados polo que custa producilas veñen determinados polo que a xente está disposto a pagar por elas.

Qué nos fai falta saber á hora de elaborar un orzamento?

Pois canto se destina a salarios de persoal, ás cotizacións sociais, ós honorarios artísticos, ós servizos técnicos, ó material funxible, ós soportes de difusión – comunicación e á coordinación de gastos e beneficio para a empresa.

Onde nos detivemos un certo tempo foi nas prácticas do que é a contratación laboral, o custo dos salarios e o cálculo para estes salarios.

Gastos Xerais da Organización: Qué son os gastos xerais?

Exemplo dunha fundación que ten 3 proxectos. Os proxectos poden ser rendibles, poden ter unha relación ingresos-gastos en positivo, pero aínda así a Fundación pode ir á ruína porque hai uns gastos xerais da organización que pode ser que non sexan sostibles.

En todo caso cada un dos proxectos debe dar para cubrir non unicamente os gastos do proxecto senón tamén os gastos da organización. Os gastos fixos da organización. Cales son os gastos fixos dunha organización? Un local, uns gastos de teléfono, unha xestoría, gastos de dirección, gastos de persoa na oficina ou persoas. Ten unha serie de gastos que logo son os que permiten poder por en marcha diferentes proxectos. Por iso estes proxectos deben tamén dar beneficio para a cobertura dos Gastos da Organización .

Outro dato importante que aportou Miguel é cadrar os orzamentos no paso do tempo. Deseñar e facer un PLAN DE FINANCIAMENTO. Esta parte é importante para que a organización non quebre por non poder asumir os gastos que se van a facer.

Cando se prantexa un orzamento cun cliente para unha subvención o que temos que sinalar non só é a relación de gastos económicos, senón que o que temos que sinalar é o que custa o proxecto en cada apartado xa cos gastos xerais da empresa que corresponden incluídos.

Activos fixos e Gastos de Amortización

A garantía de ter xa o orzamento concedido por parte do cliente para o desenvolvemento do proxecto non é a total garantía do éxito do proxecto. O que hai que facer ademais é o que se coñece como Orzamento de Tesourería.

Facer o cálculo e a planificación de cómo se vai producir o proxecto no paso do tempo, porque aínda que na globalidade estea todo cadrado o que pode suceder é que haxa un desfase entre ingresos e gastos que o que nos pode facer é que a empresa chegue a quebrar. Pode darse o caso de que vaiamos a cobrar ó final de todo o proxecto e que dende que arranca o proxecto incurramos en gastos que non podamos asumir por falta de liquidez.

É clave facer un Plan de Financiamento co paso do tempo, incluíndo dende o arranque do proxecto todos os gastos – custes que se teñen e cando se ten que proceder ós pagos correspondentes.

Ou temos fondos para facer fronte a todos os gastos, ou hai un banco que dea unha liña de crédito que permita facer este proxecto, ou senón mellor é non facer o proxecto, porque non se poden afrontar os gastos que se teñen que desenvolver.

Hai que ter moi en conta as previsións de necesidades de Tesourería e tamén hai que ser moi claros cos provedores.

(Debate sobre os trucos á hora de presentar ou levar a cabo proxectos subvencionables a nivel estatal e as diferencias a nivel Comunidade Europea)

 

CÁLCULO DE PUNTO MORTO E MARXE COMERCIAL. PRODUCIÓN E DISTRIBUCIÓN DE BENS CULTURAIS

En todos os produtos, cando se pon en marcha un produto, primeiro se teñen uns gastos de investimento, de deseño dese produto, e logo comeza o período de distribución. Nesa fase inicial de deseño de produción unicamente se teñen gastos e ningún ingreso e no momento en que se inicia a comercialización os ingresos empezan a crecer e os gastos continúan. Hai un punto, no proceso de distribución, onde xa se pagaron as débedas que se tiñan e xa se comezan a obter beneficios positivos.

2017 03 31 miguel martín

Qué caracteriza moito os gastos dos bens culturais dos doutros servizos de mercado? Pois que os que se consideran bens culturais, que en condicións de mercado non son rendibles, precisan dun apoio da administración para poder selo.

Polo tanto, do orzamento total dunha produción, no caso de bens culturais, hai unha parte que a cubre unha subvención (bastante grande), outra parte (unha porcentaxe máis baixa) que ten que cubrir o axente privado.

Hai que ter en conta que sempre o custo de facer ese bolo é inferior ó que cobramos e polo tanto hai unha marxe comercial, que pouco a pouco esta marxe ten que ir cubrindo o custo inicial do proxecto.

Fórmula que nos indica a partir de qué bolos empeza unha actividade a gañar cartos.

A fórmula é sinxela. Cálculo de Punto Morto e Marxe Comercial.

Hai que traballar con 2 datos:

  • Marxe Comercial: prezo de cada unidade menos o seu custo variable (p-cv)
  • Punto Morto: resultante de dividir o custo de produción ou Custo Fixo (Cf)/entre o marxe comercial (CF/p-cv), o que nos da é o número de unidades que temos que vender para empezar a obter beneficios, é dicir, para quedar a pré e comezar a ter beneficio. Con ese número de unidades quedamos a 0, por riba dese número de unidades comezamos a gañar cartos.

Logo haberá que ver a qué prezo se comercializa ese produto. Canto máis caro, menos posibilidade de vendas, canto máis axustado sexa o caché, máis posibilidade de venda.

Traballo práctico con exemplos que nos trouxo Miguel para os diferentes grupos. Calculando o punto morto e a marxe comercial.

2017 03 31 miguel martín

Necesaria sesión a de Miguel Martín para todos os proxectos e ademais das que sempre custan máis pero que a min, persoalmente, máis me enganchan.

Como nota persoal, a sesión pechou para min coa mensaxe no móbil do tristemente falecemento do compañeiro actor Mateo González. DEP.

Eido expositivo con Agar Ledo

Por: Marcos Seoane

Año 1874 el compositor ruso Musorgski compone una obra para piano titulada Cuadros de una exposición*, obra inspirada en la exposición de 10 cuadros que pintó un amigo suyo llamado Viktor Hartmann, dicha exposición fue organizada -hoy producida y seguramente haría la figura de lo que llamamos comisario de dicha exposición- por Vladimir Stasov. Musorgski en esta obra describe musicalmente dichos cuadros, y es genial que para el recorrido de la exposición componga un tema al que titula Promenade (paseo) al que luego modificara el tempo, el ritmo y armonía, como solo los genios pueden hacer para el “paseo” de cuadro a cuadro.

Este exordio inicial podríamos decir es la conclusión al proceso de Producción de una exposición  y sobre eso versó la fantástica Clase que nos impartió el viernes pasado Agar Ledo dentro del Curso de Experto en Gestión Cultural 2016-17, o sea todos los pasos que una organización debe seguir para lograr llegar a ese Promenade o paseo por una exposición, la creación de la misma.

Antes de iniciarnos en los procesos de gestión y coordinación de una exposición, Agar quiso que conociéramos qué es una Exposición y aspectos que para los que no estamos en materia pueden sonar desconocidos, como ¿qué es un comisario/a? o explicarnos los tipos de proyectos expositivos como producción propia, coproducción o producción externa.

Para que haya una exposición, tiene que haber un proyecto, pero ¿cómo llega un proyecto a un museo? Agar, que actualmente trabaja como responsable de exposiciones en el Museo Marco de Vigo, después de haber pasado por la Fundación Seoane, el CGAC, el Musée d’art contemporain de Lyon, en Le Consortium de Dijon o en el Fred Jones Jr. Museum of Art entre otros, nos explicó las 5 maneras de cómo llega un proyecto para ser estudiado y finalmente programado o desechado:

  • por iniciativa de una empresa cultural o comisario que presenta un proyecto
  • presentación de un proyecto a cargo de una institución ya sea pública o privada
  • por un encargo del propio museo
  • por una producción propia del personal interno del museo en cuestión
  • o por una convocatoria abierta a la que se puede optar según unas bases.

agar-ledo-1

Es lógico que cada exposición tenga un proyecto dotado de contenido, y este debe constar de un título para el mismo, así como una presentación sintética del tema tratado -justificación-, un listado de los artistas-objetos incluidos, ficha técnica de los objetos u obras, localización de las piezas y listado de prestadores, un diseño aproximado ajustado al lugar de la exposición y sobre todo un presupuesto provisional del proyecto y las fuentes de financiación del mismo, ya que de todo esto dependerá la viabilidad del proyecto que por un lado se hará una valoración cultural del mismo a la vez que se estudia la viabilidad económica de dicho proyecto.

Con la máxima de que “toda exposición debe enmarcarse en un contexto propicio a su realización” con una adecuación del tema a las lineas de investigación del museo, si es viable en espacio y tiempo, si tiene un interés social y es pertinente en el contexto del Museo o si tiene un valor pedagógico y cultural.

Una vez superada la fase de selección de la misma nos ahondamos en las fases propias de la producción de la misma, que en lineas generales no difiere mucho de la producción de otros eventos culturales, aunque como es lógico sí en las especificas de las obras de arte, como pueden ser: los traslados, permisos, contratos, seguros, manipulación, registros, conservación etc. y quizás la mayor diferencia con respecto a otros eventos, es que es igual de importante o mas el desmontaje y la devolución de las obras como el mismo montaje, ya que el daño causado a una obra de arte es irreparable, por mucho seguro que tengamos.

Si antes decíamos que en lineas generales las fases de producción no difieren mucho de la producción de otros eventos culturales, sí que llaman la atención esas partes específicas que hacen que el éxito en todos los niveles de profesionalidad y estándares de calidad reflejen la evaluación final como sobresaliente y gozar de prestigio para seguir realizando otras exposiciones como los contratos de cómo deben de ser manipuladas las obras a su recepción y embalaje final, en qué condiciones deben de ser expuestas: temperatura, luz, humedad.

Agar incidió mucho en que no se deben de ahorrar costes tanto en seguridad, como en el transporte profesional de las obras, así como en los seguros, y que aparte de todas esas medidas “externas” que no puede controlar el propio museo, sí que es importante llevar unos registros de cómo se reciben las obras  con un informe de estado de conservación y cómo se devuelven realizando fotografías durante todo el desembalaje del mismo.

Para acabar la clase, que se inició con una introducción de nuestro Tutor Sergio Lago sobre “Aspectos legales sobre marco legislativo y derechos” que ampliará en un par de semanas, Agar quiso que hiciéramos un trabajo en grupos que consistía en realizar una supuesta programación para el 2018 en la Zona C -ubicada en Santiago de Compostela- con un presupuesto anual de 30.000€ y donde se pudo ver el ingenio y nivel de todos los compañeros de este curso.

agar-ledo-2

Gracias Agar Ledo por compartir con Nosotros toda tu experiencia de una manera tan pedagógica, con tantas ganas  y con tanto amor a tu profesión, que al final es lo que va a determinar la buena gestión de un programador cultural ¡¡¡ y que no se pierda ¡¡¡¡ Grazas.

 

*Esta obra –Cuadros de una exposición– es mayormente conocida por su versión orquestal sobre todo la versión de Ravel que es la que más se suele interpretar. Adjunto 2 enlaces que recomiendo, el primero es una versión fantástica de los años 90 a cargo de la Orquesta Sinfónica de Chicago, una de las mejores orquestas del mundo dirigidas por el desaparecido George Soltí, en la que en los primeros 25 min el propio Solti con ejemplos al piano compara la versión original al piano de Musorgski con la orquestal de Ravel -es fántastico-:

El segundo enlace es de la Orquesta Gaos, que como sabéis es la Orquesta que gestiono y en la que también toco, y es una orquesta diría que única en toda España ya que sigue conservando el ADN con la que nació hace 8 años, que es servir como espacio para que todo el talento musical gallego sea cual sea su vertiente -músico de orquesta, solista, corista, director de orquesta, compositor…- tenga un lugar donde pueda desarrollarse, por lo que os invito a que la sigáis ¡A Orquesta Gaos é un sentimento!

Pd. Aprovechando la oportunidad de escribir este post, me gustaría felicitar a nuestro compañero Cesar No por ganar esta semana el IV Premio “A pegada do Eco” do ESAD en el día mundial del Teatro, Felicidades compañero, un orgullo.

 

Festivais e eventos. Xulio Cordeiro

Por: Ángel Piñeiro

Nesta última sesión tivemos o pracer de contar con Xulio Cordeiro, unha das persoas con máis experiencia no campo da produ2017 03 17 xulio cordeiro-2-okción cultural dentro da nosa comunidade, responsable de produción da Cidade da Cultura de Galicia, onde, entre outros eventos, dirixiu a produción do concerto de Björk, os programas Cidade Imaxinaria e Atardederes no Gaiás, o ciclo Nexos e os Premios da Cultura Galega.

Con anterioridade coordinou para as empresas La Fábrica de Chocolate e Esmerarte as producións do Festival Cultura Quente e de Vigo Tranforma.

Foi socio e director da empresa XXL Produción e Loxística, manager de Berrogüetto, tour manager de Luar na Lubre, responsable técnico en xira do Centro Coreográfico Galego, así como director de produción do Festival de Ortigueira.

A dilatada experiencia de Xulio foi unha razón de peso para que a sesión fose en si un manual de boas prácticas para a produción dun evento ou festival de calquera tipo ou envergadura.

Comezando así pola pre-produción, onde será moi importante facer unha avaliación das necesidades que nos permita despois levar a cabo o evento sen complicacións.

2017 03 17 xulio cordeiro-3-ok

Será preciso ter moi en conta a información que nos facilitará o promotor: artista ou artistas que intervirán, localización, data, aforo, tipo de evento (gratuíto ou de pago), obxectivos deste… Deberá quedar toda a información por escrito para que non existan malinterpretacións entre os distintos axentes, formalizando así os contratos correspondentes entre todos os axentes participantes.

Con toda a información por parte do promotor pasaremos a visitar a localización, que é imprescindible. Ao mesmo tempo trátase dunha inversión xa que un bo estudo da localización determinará a boa marcha do proceso de produción. Contamos con varias ferramentas para facer os planos das ubicacións de tódolos servizos como: Autocad, SketchUp, Illustrator e Google Earth. Todo isto nos servirá para a elaboración dunha guía que será fundamental para a coordinación de todo o equipo.

Pasaremos así ás necesidades derivadas do contrato co artista, MOI IMPORTANTE!!  RIDER DO ARTISTA.

O rider pode vir diferenciado entre rider técnico e de hospitalidade. O rider sempre é negociable. En xeral os artistas contan cun contrato “único” independentemente do lugar e as condicións en que sexan contratados. De feito, cando o concerto está enmarcado dentro da actividade dun festival tódolos artistas deben acomodarse á dotación que temos instalada de modo xenérico. Esta dotación moitas veces ven dictada polo grupo ou artista de referencia, por así dicilo, o “cabeza de cartel”. O que está claro é que as cuestións relativas ó rider debemos pechalas antes da sinatura do contrato para así evitar sorpresas de última hora.

Os listados de condicións técnicas, luz e son, aparecen especificados con marcas e modelos concretas, habitualmente ofrecemos ó artista un CONTRARIDER, con marcas similares en calidade e prestacións que coinciden coa nosa dotación técnica. Debemos falar a mesma linguaxe que os técnicos/as, aínda que non na mesma medida e especialización, é moi importante en cada momento saber do que se nos está falando.

A partir da localización que xa fixemos, pasaremos as necesidades derivadas do promotor, onde se inclúe 2017 03 17 xulio cordeiro-4-okescenarios, valos, especialistas en montaxes, servizos eléctricos (xeradores, persoal eléctrico, etc.), maquinaria máis utilizada, backline, plans de autoprotección, permisos, coordenación… Como organizadores dun evento, de calquera formato, debemos primar a seguridade do público, en coordinación con tódolos servizos implicados e non escatimar recursos humanos nin económicos.

Polo que o orzamento definitivo, cando plasmemos o traballo en cifras, ten que ser de máximos e nunca de mínimos, para levar a cabo a produción do espectáculo do xeito máis profesional e coas máximas garantías posibles.

Pola súa parte Xulio resaltou en todo momento que unha boa planificación da produción do evento, onde ter moi en conta tódalas necesidades, horarios e persoas, en distintos documentos nos que queden reflectidos os tempos e tarefas a realizar cos nomes e contactos de quen os realiza, sabendo quen é responsable de cada acción en cada momento, será a razón principal de que o noso evento funcione con normalidade.

2017 03 17 xulio cordeiro-5-ok

Unha vez finalizado o proceso de pre-produción tan só nos faltaría levar a nosa produción do evento á realidade, onde moi importante, debemos saber e entender en todo momento o que está a pasar na nosa produción e así poder controlar o evento ó minuto, a toma de decisións en momentos ¨críticos¨ é algo co que sempre nos podemos topar e debemos estar preparados. En definitiva, neste como en calquera outro traballo que nos toque realizar debemos ter sempre en conta esta máxima: comprender e empatizar coas persoas involucradas no proceso de produción para que todo transcorra do mellor xeito para tódalas partes.

Como opinión persoal, esta aula é imprescindible para o coñecemento do correcto funcionamento de calquera tipo de evento onde calquera detalle por mínimo que sexa sempre se nos pode escapar e onde debemos estar preparados para o “directo”.

Moitas gracias Xulio pola achega!

Plan de marketing e plan de xestión de públicos. Beatriz Fontán

Por: Gonso Pedrido

O día 10 de marzo tivemos o pracer de asistir á primeira das sesións enmarcadas no capítulo Marketing e Comunicación Cultural.  Nesta primeira xuntanza titulada Plan de marketing e Plan de xestión de públicos , Beatriz Fontán mergúllanos neste apaixonante escenario cunha amena e colaborativa sesión na que descubrimos algúns dos aspectos máis relevantes da materia. Máster en Dirección Comercial e Marketing, Máster en Produción e Xestión Audiovisual, Educadora infantil, ademais de especializada en marketing cultural e cunha enorme experiencia no eido da comunicación e da xestión cultural, Beatriz perfilábase coma unha voz máis que autorizada para introducirnos nesta descoñecida pero relevante realidade.

Coma o propio título inspira, a clase dividiuse en dous bloques. No primeiro deles sentáronse as bases do desacougante marketing cultural, mentres que no segundo prestouse atención ao plan de xestión de públicos, aínda que xa nos advertiu Beatriz que ambas as dúas realidades forman parte dun mesmo conxunto.

 

I PLAN DE MARKETING

  1. Introdución

Nada máis comezar a sesión, Beatriz pediunos unhas breves reflexións arredor dos obxectivos cos que asistíamos á clase, que aspectos interesaríanos coñecer do marketing cultural e que chismes ao respecto chaman máis a nosa atención.

Tras as iniciais consideracións da parroquia, Beatriz avísanos –para alborozo e xúbilo de polo menos unha parte da mesma- de que imos afondar na esencia do marketing en si mesmo, máis que nese concepto de marketing dixital moderno e relacionado hoxe en día coas tan cacareadas redes sociais.

E inauguramos a sesión en si coa importante cuestión:

  1. Concepto de marketing: que pensamos cando dicimos marketing?

 Cando pensamos no marketing, os menos ilustrados ligamos o concepto a unha simple idea de comunicación co público, e incluso as mentes máis perversas opinamos –desacertadamente- que trátase dun tenebroso conxunto de técnicas e procedementos adoitados para o adoutrinamento da comunidade coa ruín finalidade de achegarse a ela e venderlle a pertinente mercadoría.

Beatriz encargouse de inicio de matizarnos que si ben trátase dun conxunto de técnicas á nosa disposición, o como as utilicemos é responsabilidade nosa. E lembrou aquela canción, creo recordar de Xabier Díaz, que confesa: ¨a culpa non é do invento, é da súa perversión¨.

Pola outra banda, tamén nos amosa que a noción de mercadotecnia vai moitísimo máis alá ca dun simple concepto de comunicación co público. Segundo Jesús Cimarro, unha das voces máis prestixiosas na materia e un dos grandes xestores culturais da España (Director do Teatro de Bellas Artes de Madrid, Director xerente do Teatro La Latina de Madrid, Director do Festival de teatro de Mérida…) o marketing trátase dun sistema de pensamento. Neste senso recoméndanos o seu libro Producción, gestión y distribución de teatro no que Cimarro convidaranos a atopar unha máis que necesaria visión lateral e transversal da realidade cultural.

Isto fíxome lembrar por un instante a excelente lectura previa á primeira clase do curso recomendada polo profesor Bonet, titulada Dimensión sectorial de las políticas culturales en España, na que o autor profundiza entre outras cousas nas causas da escasa ou nula transversalidade entre os diferentes axentes que explican esa máis que egoísta mirada sectorial das políticas culturais pasadas e presentes. Así que querid*s compañeir*s recordemos a importancia da visión lateral e transversal da realidade cultural. Como di Beatriz: se queres facer algo diferente en música, lee por exemplo sobre teatro!. Se queres obter resultados diferentes, pensa diferente, pensa transversal!!!

Como a mercadotecnia ten que ser unha forma de pensar, segundo Beatriz o ideal é que non existira departamento algún de marketing ou de xestión de público, senón que todas as partes actoras e axentes que participaran nun proxecto percibíranse sen plantexamento previo como responsables da xestión do mesmo. Que todas as persoas da cadea participaran de forma activa cun pensamento transversal que xa estivera integrado e codificado na súa forma de pensar e proceder.

E resaltou Beatriz que o verdadeiro cambio de paradigma no marketing moderno consiste en pensar dende o outro lado, en mudar a orientación dende o produto ata as persoas. É dicir, deixar de pensar co punto de vista do produtor, e centrarse no punto de vista da parroquia. En vez de falar do que nós facemos, falar de a quen lle interesa o que facemos.

  1. Os 4 alicerces fundamentais do marketing:

Segundo Beatriz, existen 4 alicerces fundamentais que resultan ¨ecolóxicos¨ coa cultura, e que funcionan tanto para contextos empresariais, coma para a realidade cultural:

 A) Rendibilidade: No mundo da empresa o fin último son as vendas. Pero en cultura non se trata de vender, senón de conectar. O derradeiro fin do marketing cultural ten que ser a conexión. A venda de entradas é dende logo importante pero non é o fin. O fin non é o beneficio en si mesmo senón o beneficio como resultado do traballo ben feito.

B) Definición do mercado: O asunto da xestión de públicos é unha temática que ven de moi atrás, pero nos últimos anos colle una relevancia decisiva debido ao cambio de paradigma producido pola crise e a revolución dixital. Segundo Cimarro, o importante non é tanto saber quen son os públicos (anos?, fillos? nivel de estudos?…) senón que o realmente decisivo é comprender como estes se moven, o crucial é coñecer cales son as súas tendencias. Como programadores ou como xeradores de contidos o que nos interesa é decatarnos da tendencia destes públicos para poder adaptar o noso discurso ou contido, sen pervertilo e sempre e cando sexa ecolóxico cos nosos valores.

C) Orientación ao consumidor: O bo marketing ten que orientarse a quen consume e a quen lle pode interesar o produto ou servizo. Por iso, resulta fundamental o cultivo da empatía para mudar a orientación dende o produto ás persoas. A mercadotecnia de verdade, cavila dende o outro lado.

D) Coherencia: É o máis importante. Aínda que a meirande parte da xente percibe o marketing dende a fase final –a de comunicación, e pola que se relaciona tanto cun capítulo exclusivamente publicitario– o bo marketing está presente dende a xestación do proxecto. De aí a necesidade da súa transversalidade e da implicación de todas as partes enredadas na cadea.

  1. O marketing Mix: os 4 Ps

os-catro-pCoñecida tamén coma a estratexia dos 4 Ps, o marketing mix é unha maquinación moi básica e primitiva pero non por iso anticuada nin tolleita. Máis ao contrario o argallo resulta decisivo, pola súa sinxeleza e polivalencia, xa que resulta válido para calquera produto ou servizo e tipo de empresa, permitindo establecer comparacións rapidamente.

Trátase dunha análise de catro variables para coñecela situación dunha empresa e desenvolver unha estratexia de posicionamento posterior. Así, analízanse:

  1. Prezo/price: alto-medio-baixo? establécese a información sobre o prezo do produto ou servizo.
  2. Produto/product: variable que engloba tanto o produto ou servizo prestado coma todos os aspectos suplementarios coma embalaxe, garantía, etc.
  3. Promoción/promotion: analízase a forma de dar a coñecer o produto ou servizo coma a publicidade, as relacións públicas…
  4. Distribución/place: Con esta variable analízanse as canles e as problemáticas polas que pode pasar un produto ou servizo dende que se crea ata que chega ás mans do consumidor.

Fedellando en torno a estas catro variables básicas poderemos fochicar nos nosos proxectos e tramar toda unha estratexia de marketing ao respecto, gozando da posibilidade de destacarnos ou distinguirnos por unha delas: Ryanair caracterízase polo prezo, Amazon pola súa distribución, etc.

  1. O quinto P: as persoas

 Beatriz súmalle un quinto e importantísimo P á análise anterior: as Persoas. Así como existe un verdadeiro cambio de paradigma no concepto do marketing que consiste en mudar a orientación do pensamento dende o produto ou servizo ás persoas, tamén existe un cambio a nivel social, xa que pasamos dunha estrutura vertical ou estrutura ego na que uns eran emisores e outros consumidores, a outra estrutura eco na que xurde a cocreación e o coworking.

De seguido Beatriz promoveu un interesante e breve debate acerca desta nova realidade, analizándose dende unha perspectiva non dogmática este cambio de paradigma hacia a estrutura eco. Falouse de cocreación, de intrusismo, de tendencias, de modas… pero quizais a conclusión máis enriquecedora foi que aínda que toda transformación sempre carrexa alteracións –positivas e negativas– o importante é saber aproveitar as oportunidades do momento para conseguir o obxectivo do marketing cultural, que como xa se comentou, ten que ser a conexión.

  1. Marketing relacional

marketing-relacionalA tendencia do marketing actual é o marketing relacional. Trátase dunha estratexia baseada nas sensacións, nas emocións, nos sentimentos –en definitiva na experiencia– para establecer, manter e consolidar as relacións cos clientes. A través da conexión co consumidor búscase a lealdade do mesmo, unha conexión baseada en que este abandone o seu tradicional rol pasivo para que participe máis activamente.

Neste tipo de marketing baseado máis na relación que no intercambio, os 4 Ps transfórmanse en 4 Cs. En vez de produto falamos de cliente, o prezo transfórmase en custo da adquisición, a distribución muda en comodidade e a promoción en comunidade.

Como colofón a esta primeira parte, Beatriz promoveu unha vez máis o debate e a participación do populacho, esta vez a través dunha actividade na que divididos en grupos escollemos unha nova da sección de cultura dun xornal e analizámola segundo as bases do marketing mix e do marketing relacional.

 

II PLAN DE XESTIÓN DE PÚBLICOS

  1. Introdución

 Xa que tod*s nós fomos, somos e seremos público, Beatriz introdúcenos nesta sección facéndonos cavilar arredor de dúas cuestións. En primeiro lugar e pensando como público indagamos sobre que lle pediríamos aos provedores culturais e que estaríamos dispostos a aportar. Posteriormente mudamos o punto de vista, e como xestores culturais analizamos que fai falta para xestionar os públicos e implicalos.

Logo das respostas ofrecidas pola respectable concorrencia, Beatriz confírmanos as claves ás que ela quería chegar:

  1. Formar públicos
  2. Conectar cos públicos
  3. Coñecer aos públicos
  4. Abrirse á participación dos públicos
  5. Organizarse pensando nos públicos
  6. Consolidar comunidades de públicos

E préstalle unha especial atención á formación de públicos, xa que un público formado permítelle ao xestor cultural traballar cunha maior liberdade. No mercado coexisten claramente 2 tipos de produtos culturais: uns produtos de demanda do mercado e outros de oferta, e son estes últimos sobre os que xestor tratará de xerar outro tipo de público. A formación do público é proporcional á cantidade de produtos de oferta que o xestor cultural pode ofrecer, xa que a receptividade da posible audiencia será maior.

  1. Aspectos básicos dun plan de xestión de públicos

2.1 Transversalidade

Un plan de xestión de públicos ten que ser transversal a todo o equipo de traballo dende o mesmo momento da súa constitución. Esta transversalidade implica directamente tanto ao front-office como ao back-office, dende o persoal de limpeza á dirección xeral do proxecto. Así que toda a tropa implicada ten que estar sensibilizada ao respecto e remar na mesma dirección.

2.2 Diagnose e briefing

Un plan de xestión de públicos precisa dunha breve pero clara presentación do entorno e dunha serie de estratexias a desenvolver. O briefing é un documento que serve como punto de partida estratéxico e que nos brinda datos de utilidade para argallar calquera acción posterior.

Este informe, que debe recoller minuciosamente todas as nosas estratexias e accións, permitiralle á cuadrilla comprender claramente os obxectivos a conseguir, ademais de comportarse como o documento de consulta durante o desenvolvemento do proxecto para garanti-lo seu cumprimento. O testemuño incluirá como mínimo a seguinte información:

  • Prioridades, estratexias e ferramentas empregadas: Antes de nada defínense unha serie de obxectivos específicos. Unha vez definidas as prioridades debúxaselles unha serie de estratexias a cada unha delas, e finalmente desenvólvese un plan de acción maquinado para cada unha das estratexias. É necesario que toda actuación ao respecto dispoña do seu correspondente orzamento.
  • Sistemas de prezos e promoción actuais: Faise unha análise tanto do sistemas de prezos empregados como da promoción utilizada.
  • Perfiles de públicos actuais: Analízanse os modelos de público que temos actualmente.
  • Produtos de oferta e demanda: Definir o tipo de oferta que pretendemos ofrecer ademais de avaliar as demandas actuais.
  • Comunicación feita (a voz): Resulta fundamental planificar e definir o ton da voz que vai servir de comunicación cos públicos en xeral ou con cada un dos públicos aos que nos queremos achegar. Esa forma de comunicación ten que ser coherente e ecolóxica co proxecto.
  • Enquisas: Segundo Beatriz a enquisa supón unha oportunidade inmellorable de acadar información dos nosos públicos, por iso asegura que resulta primordial a análise respecto do tipo de enquisa que imos facer e o tipo de preguntas que imos formular. E insiste que a enquisa non debe ser algo unicamente unidireccional, senón que hai que tentar de establecer un certo diálogo inconsciente coa outra parte. E leva razón se lembramos que o obxectivo do marketing cultural é a conexión.

2.3 Formulación de obxectivos SMART

Para que un obxectivo sexa eficaz ten que estar ben formulado, e isto implica que ten que cumprir unha serie de requisitos na súa conformación. Un obxectivo ben planeado é un obxectivo sinxelo de comprender por todo o equipo de traballo e con el, máis doado serán de atopar as estratexias que permitan alcanzalo. A formulación dun obxectivo implica que o propósito sexa:

  • ESpecífico
  • Medible
  • Alcanzable
  • Relevante o realista
  • Temporalizado

O obxectivo ten que cumprir todas estas características, polo que non resultará válido un obxectivo xenérico do tipo ¨ter moito público¨. Hai que centrarse na formulación de obxectivos específicos como ¨conseguir determinada cantidade dun tipo de público nun determinado tempo¨.

2.4 Segmentación do público:

A estratexia de segmentación consiste en confeccionar unha base de datos de espectadores organizada en grupos que comparten características ou inquietudes similares. Unha vez que fraccionamos ao noso público podemos dirixirnos a cada segmento con material orientado as súas características ou inclinacións culturais.

Un sistema CRM axuda a planificar e organizar todo este proceso, pero non sempre resulta un sistema accesible para unha pequena organización por motivos económicos. Así que Beatriz aportounos unha caseira pero útil solución para que nos nosos proxectos podamos medir aos nosos públicos. Trátase dun documento con 3 divisións, cada unha delas reservada para os datos do CRM, a base de datos, e o marketing mix.

2.5 Planificación segmentada do Marketing Mix:

O marketing mix facilita o pensamento lateral: por unha banda temos os públicos segmentados –grupos familiares, educativos, adolescentes, latentes, ocasionais, aboados, colaboradores–, e pola outra unha cadea de produtos preferentes, sistemas de prezos, canles de venda ou formas de comunicación que poderemos aplicar a cada un dos segmentos de público establecidos. Resulta unha forma moi cómoda e doada para planificar porque ningún segmento de público resulta esquecido.

marketing-mix

Como xa vimos, a partir de aquí poderemos:

  • Fixar uns obxectivos en función do perfil de consumo de cada segmento de público
  • Deseñar unha estratexia de fidelización, activación ou captación.
  • Definir as accións específicas para cada estratexia.
  1. Traballar os públicos

Xa que non hai nada máis difícil e caro que meter un produto novo nun público novo, Beatriz recoméndanos:

  1. Comezar polos públicos activos, diversificando, incrementando e regularizando as prácticas, é dicir fidelizando.
  2. Cos públicos implicados: xestionar unha comunidade.
  3. Tentar de captar novos públicos a partir dunha demanda latente.
  4. A partir de aquí podemos dedicar esforzo á formación: investir na formación de gustos en nenos e adolescentes.
  5. Crear interese polas prácticas culturais en públicos con demanda inexistente.

E xa para rematar a sesión, Beatriz mostrounos un exemplo de cada unha das súas recomendacións. Entre outras cousas falounos de Música no claustro, Festival Bombo y platillo, Arrolos de salitre, TRC danza, Casa do espectador, reunións Markea… E isto foi todo o que aconteceu nesta amena e colaborativa sesión que nos axudou a descubrir as bases do marketing cultural e da xestión de públicos.

Audiovisual e libro. Pela Del Álamo e Marcos Lorenzo

Por: Ruth Sousa

No curso de xestión cultural estreamos marzo coa segunda parte do bloque dedicado á programación e mediación cultural, nesta ocasión cunha aula centrada en dous sectores cunha gran presenza na oferta cultural e lúdica de practicamente todas as cidades galegas: o cinema e a literatura. Fixémolo da man de Pela Del Álamo, director desde fai catro anos do festival compostelán Curtocircuíto, e de Marcos Lorenzo, xestor cultural e director de iniciativas como Nexos e Galicia Ceo das Letras (ambas na Cidade da Cultura) ou as primeiras edicións da Semana de Poesía Salvaxe de Ferrol.

 

COMO SE CONSTRÚE UN FESTIVAL DE CINEMA

 collage cinema“Se non comunicas, non existe”. Esta premisa valería en realidade para calquera iniciativa cultural, con independencia de cal é o seu contido, pero quen nos ofrece esta idea nesta ocasión é Pela del Álamo, cineasta, empresario audiovisual e, desde fai catro anos, director do festival internacional de curtas Curtocircuíto. No seu caso, semella ser unha consigna case de supervivencia, relacionada coa necesidade de captar público que alimente, e que á súa vez se nutra, dun festival que no próximo mes de outubro chegará á súa décimo cuarta edición.

Vencellado ao cinema de carácter experimental, aínda que con distintos contidos nesa liña para diferentes perfís de público, Curtocircuíto dedica importantes esforzos ás tarefas relacionadas coa comunicación, entendéndoa non tanto como unha invitación ao entretemento como á posibilidade de experimentar e descubrir.

“O problema non é o cine” -di Pela- “senón que non hai educación para ese cine e, por iso, a disposición do público é fundamental”. Esa disposición, a nivel de mensaxes lanzadas á cidadanía, trabállase nos medios, nas redes e na aposta gráfica de cada edición (entendida como parte da mensaxe, do contido), pero sempre en torno a algo que é fundamental nun festival que aspire non só a sobrevivir, senón a converterse nun referente. Algo que case poderiamos definir como “liña editorial”.

 

Flexibilidade na xusta medida

Nun panorama cheo de eventos vencellados ao cinema, sobrevive (fidelizando público e gañando a posibilidade de sumar novas incorporacións) quen ofrece algo distinto e quen é capaz de facer desa singularidade a súa seña de identidade. Confotopelavértese, por tanto, nunha proposta distinta e valiosa en base a unha liña concreta. Labor do programador, director artístico neste caso, é atopar o equilibrio entre a identidade propia e os pequenos “caramelos” cos que atraer á xente que, a priori, considera que a proposta que se lle ofrece é allea aos seus intereses. Algo vital no caso do cinema non comercial, do mesmo xeito que lle pode ocorrer, por exemplo, a outras disciplinas como a música, a pintura ou o teatro contemporáneo.

Por outra banda, un festival no pode vivir de costas á cidade na que habita. Curtocircuíto, o mesmo que Cineuropa, forma parte de Compostela e do seu patrimonio, xa que é unha das súas señas de identidade cultural.

Pela del Álamo explicounos a necesidade de implicar á cidade, máis alá da Administración local (que neste caso é a promotora do festival), senón dos espazos, os comercios, a hostalería… O noso proxecto debe interactuar coa contorna e entender o multidisciplinar como un enriquecemento.

Un festival de cine, di del Álamo, é un punto de encontro, e non hai que desprezar a parte “social” que conleva para o público a celebración dun evento destas características: “A xente quere contidos, pero tamén encontro, socialización e intercambio de ideas”.

 

“O que fai grande a un festival é a calidade que ofrece”. Se queremos ofrecer esa calidade da que nos falou Pela del Álamo, convén non esquecer os seguintes puntos:

  1. Fundamental definir unha liña: distinta, sólida, arriscada. E fundamental tamén o seu envoltorio, entendendo que este sempre forma parte da mensaxe, que forma e contido deben estar sempre unidos.
  1. Non esquecer a comunicación, importantísima, como ferramenta para xerar información, pero tamén emoción.
  1. Procurar un equilibrio entre o núcleo da programación, que responde á liña elixida e que ten un público concreto (que é o noso), e as pequenas concesións que lle poden servir a outra xente de enganche para unha primeira experiencia no noso festival.
  1. Non quedarse quietos, reinventarse en cada edición, ofrecer, dentro da nosa liña, novidades. Tanto en contidos como en propostas paralelas ao que é o cinema en si. Non esquecer a interactuación coa cidade e a búsqueda constante de cómplices, de pontes entre nós e o que nos rodea para facer comunidade.
  1. Traballar para a canteira, con actividades e propostas para nenos e mozos. Non esquecer que o neno que hoxe ven a un obradoiro estará nuns anos dentro do noso público potencial. Mimalo, facelo partícipe, deixalo con ganas de voltar e de seguir experimentando.
  1. Equilibrio entre o público e o privado. A Administración ten uns tempos e trámites que non son os da creación artística nin os da produción cultural; os posibles patrocinadores teñen uns intereses e uns obxectivos que tampouco son os nosos. A supervivencia pasa por aprender as normas dun e doutro terreo para poder camiñar por eles, porque en maior ou menor medida, teremos que facelo en ambos.
  1. Non perder a perspectiva do equipo: un director artístico, un programador, non fai el só un festival. Un equipo sólido, implicado, con perfís variados, si que o fai. Fundamental que os membros dese “núcleo duro” crean no que fan e que ninguén esqueza a calidade como fórmula para ser grandes.

 

OS ALICERCES DUNHA ACTIVIDADE LITERARIA

collagelit

Na segunda parte da sesión deixamos a un lado o cinema para profundizar con Marcos Lorenzo na construción dunha proposta cultural centrada na literatura en base a tres exemplos concretos: Galicia Ceo das Letras, Nexos e a Semana de Poesía Salvaxe de Ferrol.

Resultou interesante coñecer o porqué de cada evento, xa que esas razóns definiron a súa existencia e as súas características.

 

A importancia do “onde”

No caso de Galicia, Ceo das Letras, foi o continente quen definiu o contido: se o espazo no que imos traballar é a biblioteca da Cidade da Cultura, resulta coherente que a temática escollida para unha proposta cultural sexa a literaria.

No caso da Poesía Salvaxe de Ferrol, o espazo foi a propia cidade, nun momento no que xa asomaba nas rúas a decadencia que, dez anos despois, sería unha realidade a todos os niveis. Escolleuse a poesía, axitadora e de viva voz (“salvaxe”, seguindo a idea do antropólogo Claude Lévi-Strauss), a pé de rúa e en lugares insólitos, como fórmula vitalista e de ruptura coa inercia da cidade.

 

Procesos de construción

En Galicia Ceo das Letras, a vocación integradora do espazo da Biblioteca definiu o perfil dos autores seleccionados. Galegos, con obras tanto en galego como en castelán, e tamén escritores doutras nacionalidades pero cun nexo dalgún tipo cos autores homenaxeados. Por exemplo, na primeira edición de Ceo das Letras conviviron Rosalía de Castro, Cela, Torrente Ballester ou Cunqueiro entre outros, con Salvador Espriu, Fernando Pessoa e Jorge Luis Borges.

A aspiración da Cidade da Cultura de ser un elemento vertebrador do sector impulsou a cooperación entre entidades ata o punto de que se converteu nun dos eixos fundamentais da programación, sendo estas entidades “madriñas” das sesións.fotomarcos

Con estes elementos básicos, Galicia Ceo das Letras foi a primeira actividade do Gaiás, catro días despois da inauguración das instalacións. Un sábado ao mes, un experto no autor homenaxeado (aportado pola entidade madriña da sesión) ofrecía unha conferencia que daba paso a unha proposta artística relacionada coa protagonista da xornada.

Dous anos despois, Galicia Ceo das Letras deu paso a Nexos, un formato similar (un sábado ao mes, unha conferencia e unha proposta artística, actividades infantís…) pero con cambios sobre o primeiro certame.

En Nexos, o eixo das conferencias, que se celebran nun contexto máis distendido, é temático e por tanto as propostas artísticas que acompañan ao encontro están vencelladas á cultura contemporánea, non á literatura.

En Ferrol, a Semana de Poesía Salvaxe construíuse tomando a cidade como un taboleiro de xogo e o impulso creativo (o d@ poeta performer) como única norma. Tratábase de xerar unha actividade singular que puidera integrarse na identidade local. Para iso contouse coa colaboración de tendas e bares, pero tamén cos elementos urbanos (pasos de peóns, obras inacabadas, bancos, rúas, etc.), con micros abertos para os veciños e coa invitación aos participantes de pasar os catro días na cidade xerando comunidade.

 

Ferramentas para construír

  1. Diagnose: Hai que coñecer o lugar no que imos traballar, xa que condicionará en boa medida o contido do noso proxecto, como vimos no caso de Galicia Ceo das Letras.
  1. Apostar pola singularidade. Non ten sentido facer o mesmo que se fai noutros eventos próximos. Por exemplo, unha das razóns pola que en Ferrol se apostou pola poesía como base do evento cultural foi a escaseza de festivais poéticos.
  1. Implicación dos axentes locais. Do mesmo xeito que xa vimos na primeira parte dedicada ao cinema, e como nos teñen comentado noutras aulas, non debemos ser compartimentos estancos. Hai que tender pontes ao que nos rodea ata producir unha retroalimentación: que o noso xenere outras cousas e que esas outras cousas nos axuden a medrar.
  1. Avaliación como ferramenta de mellora. Unha enquisa de avaliación para o público non nos supón un gran esforzo e nos ofrece información moi valiosa para analizar o feito e decidir sobre os pasos futuros.
  1. Públicos activos. É importante favorecer a participación do público. Desde a posibilidade de falar co ponente, ter un micro aberto para quen se anime a usalo, etc.
  1. A data é importante. Se o calendario de eventos está copado, hai que buscar o oco máis axeitado, non empeñarse nun momento concreto no que é evidente que non temos sitio. Pensar ben as horas, evitar coincidencias con espectáculos puntuais que nos van restar público…
  1. Equilibrio entre os “artistas reclamo” e as descubertas. A xente, de entrada, tende a querer ver a quen xa coñece e admira fronte a novos artistas, que son unha incógnita.
  1. Comunicación. Unha vez máis, fundamental. Según o proxecto e o seu contexto, as ferramentas serán unhas ou outras, desde o investimento publicitario convencional ata as redes e o boca-orella. Hai que saber cal usar e non deixar de usala.

 

Como remate a este resumo da sesión, tomo nota das reflexións feitas tanto por Pela del Álamo como por Marcos Lorenzo (e antes, noutras aulas, outros ponentes) sobre o prezo que deben ter ou non algunhas das  actividades que xorden desde a iniciativa pública, porque nese debate estamos tamén nós inmersos, como futuros xestores culturais e tamén como público que somos das ofertas xa existentes.

Neste sentido, penso que o prezo simbólico aplicado a algunhas iniciativas, que non fai unha recaudación pero que si obriga á xente a involucrarse e valorar o que se lle ofrece, evita situacións como a relatada por Marcos no caso de Nexos, onde a gratuidade, combinada cunha inscrición previa, porque as prazas son limitadas, fai que o día da sesión haxa cadeiras baleiras, de persoas que reservaron “por se acaso” pero que deciden non acudir porque “non perden nada”. Co que iso supón para as persoas que quedan fóra da admisión e para o bo desenvolvemento do acto.