Curso de Experto Universitario en Xestión Cultural na Universidade de Santiago de Compostela (2016-17)

O proxecto cultural. Deseño integral. Avaliación e continuidade dos proxectos. Marcos Lorenzo e Sergio Lago

Por: Agustín Bolaños

1 – Esa tarde estaban con nós Sergio Lago e Marcos Lorenzo e comezou a sesión coa habitual avaliación da sesión anterior con Miguel Martín. Comentouse que é fundamental o tema dos orzamentos, mais foi demasiado comprimido e “de sopetón”, unha clase de realidade que deixounos KO e fíxonos derrubar proxectos case que por completo.

(En homenaxe ó que nos deixou a sesión anterior, escoitemos ésta peza durante a lectura: https://youtu.be/-0kcet4aPpQ)

Segundo Marcos Lorenzo: “Entran os temas económicos e esa idea perfectamente armada, esa programación tan bonita, ten un coste criminal, totalmente inasumible e hai que rebentar esa programación”. Pois si, foi unha masacre.

(Para cando teñades un momento despois: O Ogro da Economía, https://youtu.be/QdkFYPJGi6o)

O feito de que a aparición de temas novos (producción, orzamento, etc.) produza que haxa que repensalo todo, fai que adquiramos conciencia da grande importancia que teñen eses temas.

Falouse do enfoque da sesión, non tanto por si mesma, como polo momento axeitado no proceso de creación dos proxectos do curso.

2017 04 07-2E mentres os poñentes loitaban co proxector, as dilixentes alumnas e alumnos debatían sobre o anteriormente falado, ou facían plans para a Semana Santa ou a viaxe a Portugal.

2017 04 07-3As dilixentes e os dilixentes

2 – Ó comezo da sesión xa o anunciaba Sergio Lago, que a tarde prometía “outra apaixoante sesión que vamos a ter” de:

“Fórmulas xurídicas para operar como xestor cultural”.

(Queda dito por diante que NON recomendan TRABALLAR EN NEGRO, por suposto.)

A sesión centrouse no caso de, se queremos traballar no sector cultural, como podemos facelo legalmente e coas leis que nos afectarían como traballadores. No ámbito no que estamos a falar, a xestión cultural, centrarémonos no traballo por conta propia, tanto de xeito individual como en equipo.

A nivel individual, hai traballos que podemos cobrar como colaboracións esporádicas (charlas obradoiros, etc.) e despois temos xa a alta no réxime de autónomos (RETA). Comentamos como os límites nos que se poden cobrar estas colaboracións esporádicas moitas veces atópanse nun limbo legal, especialmente se comezan a ser unha actividade “habitual”. Se ese é o noso caso, deberiamos facturar coa retención de IRPF correspondente (15% é o común) e constaranos na declaración da renda como “rendementos do traballo”.

O tema dos autónomos é o grande tema desta parte da sesión, xa que a grande parte dos traballadores por conta propia do sector están baixo este réximen. Fixo fincapé na resposablidade persoal que temos en coñecer qué aspectos legais e tributarios son os que nos afectan, e tamén que temos que esixirllos a quen lles ofertamos o noso traballo: exencións de IVE ou os diferentes tipos de IRPF.

Tamén falamos do duro que é ser autónomo neste país e o diñeiro que teriamos que gañar para, despois de pagar tódalas cuotas e impostos, ter un salario digno dese nome.

Outra parte da sesión foi a que atinxía ás posibilidades de traballar en grupo. Nesta parte falamos de contratos privados, de colectivos informais e as U.T.E, constituídas éstas por autónomos e orientadas maiormente a licitacións. Tamén falou sobre as sociedades que se podían constituír e as cooperativas, chamando a atención sobre os novos modelos de cooperativas de facturación. Neste caso, indicou que cada comunidade autónoma ten a súa lexislación particular e hai que coñecela para poder usar este tipo de servizos.

Rematou a sesión lembrando que temos á nosa disposición moito material no espazo que compartimos na carpeta virtual do curso. E con isto fomos todos a tomar un café.

2017 04 07-4Os profes felicitándose porque o alumnado chegara esperto ó tempo do descanso

3Avaliación de proxectos culturais

E despois da pausa, voltamos á aula para que Marcos falara da avaliación de proxectos.

(Aquí teño que facer unha pausa e confesar que o material que recollín borrouse da memoria que levaba. Deste xeito, á hora de facer o resumo, só teño un par de follas escritas, unhas fotos e a inestimable axuda da miña compañeira Adela, que tivo a xentileza de pasarme as súas notas. A ver que sae)

En que consiste avaliar? Era a súa primeira pregunta. Antes de contestar, comentou que ningún dos nosos proxectos tiña obxectivos cuantitativos reais. E sobre iso facemos a avaliación dos mesmos, sobre os obxectivos previos á creación dos proxectos, tanto máis canto máis grande ou complexos sexan.

O deber do xestor cultural é asumir a avaliación coma unha parte intrínseca do seu traballo. Así, unha avaliación é unha investigación sobre o proceso e sobre os resultados do proxecto. Aquela, permítenos adquirir coñecementos sobre nós e o noso traballo, permitíndonos aprender como organización.

Outra pregunta que formulou foi: está presente a avaliación no nosa contorna/política cultural?
Non, non é habitual nin temos ese costume. Isto é así porque asociamos avaliar con fiscalizar, acusar a alguén, personalizar o erro, o medo ás consecuencias. Buscar culpables no canto de buscar solucións.

Para que avaliar? Para mellorar os nosos proxectos e o noso modo de funcionamento. Tamén para dar unha imaxe de profesionalidade, baseada nunha documentación interna, que podemos ofrecer ós posibles clientes. Temos que ser, así mesmo, conscientes de que ningunha avaliación é neutra e, como en calquera investigación social, hai gañadores e perdedores.

Neste punto da charla, tanto Marcos como Sergio, aconselláronnos, por enésima vez, o libro de David Roselló, “Diseño y evaluación de proyectos culturales”, no que estaba baseada a sesión e tamén é referencia para unhas cantas máis das anteriores e das futuras.

2017 04 07-5Lembren que o 23 de abril está próximo.

Vimos someramente os tipos de avaliación, as ferramentas que podemos empregar para facelas e as fases nas que está dividida. Aquí, recalcou algo, que por obvio, non deixa de ser pertinente sabelo: “DEFINIR O PROXECTO”. Atopar indicadores que podamos empregar e poder asignar eficazmente os recursos que temos, son dúas pezas fundamentais se queremos que o proxecto saia adiante. Na investigación podemos atopar moitas cifras, que serán o que nos dean os volumes, as dimensións, do proxecto, e as entrevistas que aportarán historia que lle dará ese valor engadido diferente.

Así, Marcos puxo coma exemplo a súa experiencia no proxecto “Galicia, ceo das letras”, relatando as diferentes ferramentas que empregaron para facelo e melloralo nas seguintes edicións. Para rematar, fixemos un caso práctico no que tiñamos que identificar nos nosos proxectos, tres indicadores de proceso (aqueles que avalían a organización) e tres indicadores de resultado (avalían se logramos os obxectivos)

E con isto, rematamos esta sesión, cunhas gañas tremendas de coller as vacacións!!! Ata a próxima!!!

2017 04 07-6Ánimo Marcos, que este ano saen proxectos chulos

2017 04 07-7Parte do alumnado, entusiasmado ante as vacacións

Xestión Económica. Canto nos custan as ideas? Bases para o deseño orzamentario. Miguel Martín

Por: Belém Brandido

Na sesión do pasado 31 de marzo os nosos protagonistas foron Miguel Martín e os números, os imprescindibles e moitas veces desagradables números.

Canto nos custan as ideas? Esa era a pregunta que abría a sesión e que sempre temos que ter en conta cando deseñamos calquera proxecto cultural ou, de calquera outro tipo. No noso caso, concretamente, no eido da Cultura.

Este tipo de sesións sempre son un pouco máis densas ou inapetecibles. Da man de Miguel, as 4 horas foron fluídas e cheas de exemplos e postas en común cos nosos respectivos traballos en equipo, bo punto de partida para arrancar as sesións baseadas xa na parte económica de cada un dos proxectos deste ano.

Miguel Martín foi Director Xerente do IGAEM e da AGADIC e un dos responsables da transición desa entidade. Durante ese período, na etapa do bipartito, fixéronse cousas ben interesantes e abríronse varias liñas de traballo sendo salientable o intento de por en marcha un plan estratéxico das Artes Escénicas en Galicia, que co cambio de goberno nunca se chegou a implementar.

Miguel, antes de traballar na AGADIC, traballou na Xunta de Galicia e nos Concellos de Ferrol e A Coruña, en programas de servizos sociais, fomento de emprego, asesoramento a emprendedores, implantación de sistemas de calidade e avaliación de programas e servizos. Foi tamén docente do Máster de Estudos da Unión Europea, da Universidade de A Coruña, e do Máster en Xestión de Entidades non Lucrativas, da Cruz Vermella-Escola de Negocios Caixanova.

Actualmente é Xefe do Departamento de Promoción Cultural do Concello de A Coruña

Feita a presentación do noso titor nesta sesión de traballo, e partindo dunha comparativa entre a presencia do diñeiro na literatura anglosaxoa e na literatura da Europa continental Miguel fai unha comparativa directa e relaciona este feito coa diferencia de mentalidade que temos entre a cultura anglosaxoa e a europea, cando aquí parece que sempre falar de cartos está mal visto e non está ben, alomenos cando falamos de cultura. O asunto que nos toca de cheo na sesión deste venres.

O que destaca é que cando traballamos en calquera ámbito, e neste caso no da cultura, o importante é o que QUERO FACER e POR QUÉ o quero FACER. A partir de aí temos que ver Cómo facelo e qué obxectivos concretos podemos conseguir nese ámbito no que queremos traballar. En todo isto, a cuestión económica, os cartos, os orzamentos, están continuamente presentes porque cando falamos de Cómo imos facer o Que queremos facer imos ter que tomar decisións que teñen que ver con qué accións imos desenvolver en función da eficacia que entendemos que podemos ter pero tamén en función do seu custo.

2017 03 31 miguel martin

Chega pois así un momento no desenvolvemento do proxecto no que a cuestión económica É FUNDAMENTAL. E tamén vai marcar e decidir o resultado final e ata qué punto definirá qué nivel de metas podemos alcanzar.

A palabra EFICIENCIA na cuestión económica. Clave. Parece que esta palabra dentro do aspecto económico está un pouco desprestixiada, segundo apuntaba o propio Miguel,  porque parece que falamos de abaratar custos e non. Eficiencia, ó final, é a relación que existe entre os IMPUTS que consumimos e os OUTPUTS que conseguimos coa acción que desenvolvemos e, polo tanto, a EFICIENCIA baséase en que consumindo os mesmos imputs obteñamos mellores resultados.

Dese tema concreto foi o que tratou a sesión. Cómo elaborar un orzamento e cómo ese orzamento nos vai axudar nas decisións que tomemos.

Cálculo de Custos Salariais e tamén nalgunhas cuestións o efecto que pode ter o IVE e o IRPF sobre o efecto do custo que temos para o proxecto.

Facer un orzamento, saber o que nos vai custar a nós levar a cabo ese proxecto.

A realidade é que un proxecto non nace da nada, está vinculado a unha organización que desenvolve non só un proxecto senón varios ó mesmo tempo ou no tempo e esta organización ten unha serie de custos propios do mantemento da propia organización ou de actividades que van servir ós diferentes proxectos pero que non son especificamente de ningún deles

Hai que ver cómo afectan sempre a xeración do orzamento de calquera dos proxectos que queiramos por en marcha.

Tamén se entrou na realidade que ten que ver non xa como un proxecto de actividades ou algo que se fai durante un período (como unha programación)… na realidade da produción e distribución de bens de servizos culturais.

Gran parte da actividade cultural é unha actividade que ten características similares onde unha empresa produce un servizo (que pode ser un libro, un disco ou unha obra de teatro) e no que hai uns gastos iniciais de produción dese servizo e logo hai un proceso de distribución no que seguen existindo custes e paralelamente uns ingresos. Aquí ensinounos algunhas ferramentas sinxelas para traballar con este tipo de proxectos.

Miguel estruturou a súa clase en 3 bloques.

BLOQUE I. O ORZAMENTO

  • Funcións
  • A estrutura do orzamento. O orzamento de gastos
  • A estrutura do orzamento. O orzamento de ingresos

BLOQUE II. Análise dos principais compoñentes do orzamento de gastos:

  • Cálculo de custos de contratación laboral
  • Facturación e colaboracións. IVE e IRPF
  • Activos fixos e custos de amortización
  • Custos fixos e de estrutura

BLOQUE III. Planificación financeira:

  • A produción e distribución de bens culturais
  • Cálculo de punto morto e marxe comercial
  • O orzamento de tesourería

A partir de aí xa nos puxo a traballar. Casos prácticos dende o primeiro momento.

Prantexar un proxecto expositivo definindo o proxecto, quenes somos e quen é o noso cliente principal e para quen se está prantexando a proposta cultural e dar un orzamento (aquí nos prantexamos o que costa). Os tempos e as cousas non veñen determinados polo que custa producilas veñen determinados polo que a xente está disposto a pagar por elas.

Qué nos fai falta saber á hora de elaborar un orzamento?

Pois canto se destina a salarios de persoal, ás cotizacións sociais, ós honorarios artísticos, ós servizos técnicos, ó material funxible, ós soportes de difusión – comunicación e á coordinación de gastos e beneficio para a empresa.

Onde nos detivemos un certo tempo foi nas prácticas do que é a contratación laboral, o custo dos salarios e o cálculo para estes salarios.

Gastos Xerais da Organización: Qué son os gastos xerais?

Exemplo dunha fundación que ten 3 proxectos. Os proxectos poden ser rendibles, poden ter unha relación ingresos-gastos en positivo, pero aínda así a Fundación pode ir á ruína porque hai uns gastos xerais da organización que pode ser que non sexan sostibles.

En todo caso cada un dos proxectos debe dar para cubrir non unicamente os gastos do proxecto senón tamén os gastos da organización. Os gastos fixos da organización. Cales son os gastos fixos dunha organización? Un local, uns gastos de teléfono, unha xestoría, gastos de dirección, gastos de persoa na oficina ou persoas. Ten unha serie de gastos que logo son os que permiten poder por en marcha diferentes proxectos. Por iso estes proxectos deben tamén dar beneficio para a cobertura dos Gastos da Organización .

Outro dato importante que aportou Miguel é cadrar os orzamentos no paso do tempo. Deseñar e facer un PLAN DE FINANCIAMENTO. Esta parte é importante para que a organización non quebre por non poder asumir os gastos que se van a facer.

Cando se prantexa un orzamento cun cliente para unha subvención o que temos que sinalar non só é a relación de gastos económicos, senón que o que temos que sinalar é o que custa o proxecto en cada apartado xa cos gastos xerais da empresa que corresponden incluídos.

Activos fixos e Gastos de Amortización

A garantía de ter xa o orzamento concedido por parte do cliente para o desenvolvemento do proxecto non é a total garantía do éxito do proxecto. O que hai que facer ademais é o que se coñece como Orzamento de Tesourería.

Facer o cálculo e a planificación de cómo se vai producir o proxecto no paso do tempo, porque aínda que na globalidade estea todo cadrado o que pode suceder é que haxa un desfase entre ingresos e gastos que o que nos pode facer é que a empresa chegue a quebrar. Pode darse o caso de que vaiamos a cobrar ó final de todo o proxecto e que dende que arranca o proxecto incurramos en gastos que non podamos asumir por falta de liquidez.

É clave facer un Plan de Financiamento co paso do tempo, incluíndo dende o arranque do proxecto todos os gastos – custes que se teñen e cando se ten que proceder ós pagos correspondentes.

Ou temos fondos para facer fronte a todos os gastos, ou hai un banco que dea unha liña de crédito que permita facer este proxecto, ou senón mellor é non facer o proxecto, porque non se poden afrontar os gastos que se teñen que desenvolver.

Hai que ter moi en conta as previsións de necesidades de Tesourería e tamén hai que ser moi claros cos provedores.

(Debate sobre os trucos á hora de presentar ou levar a cabo proxectos subvencionables a nivel estatal e as diferencias a nivel Comunidade Europea)

 

CÁLCULO DE PUNTO MORTO E MARXE COMERCIAL. PRODUCIÓN E DISTRIBUCIÓN DE BENS CULTURAIS

En todos os produtos, cando se pon en marcha un produto, primeiro se teñen uns gastos de investimento, de deseño dese produto, e logo comeza o período de distribución. Nesa fase inicial de deseño de produción unicamente se teñen gastos e ningún ingreso e no momento en que se inicia a comercialización os ingresos empezan a crecer e os gastos continúan. Hai un punto, no proceso de distribución, onde xa se pagaron as débedas que se tiñan e xa se comezan a obter beneficios positivos.

2017 03 31 miguel martín

Qué caracteriza moito os gastos dos bens culturais dos doutros servizos de mercado? Pois que os que se consideran bens culturais, que en condicións de mercado non son rendibles, precisan dun apoio da administración para poder selo.

Polo tanto, do orzamento total dunha produción, no caso de bens culturais, hai unha parte que a cubre unha subvención (bastante grande), outra parte (unha porcentaxe máis baixa) que ten que cubrir o axente privado.

Hai que ter en conta que sempre o custo de facer ese bolo é inferior ó que cobramos e polo tanto hai unha marxe comercial, que pouco a pouco esta marxe ten que ir cubrindo o custo inicial do proxecto.

Fórmula que nos indica a partir de qué bolos empeza unha actividade a gañar cartos.

A fórmula é sinxela. Cálculo de Punto Morto e Marxe Comercial.

Hai que traballar con 2 datos:

  • Marxe Comercial: prezo de cada unidade menos o seu custo variable (p-cv)
  • Punto Morto: resultante de dividir o custo de produción ou Custo Fixo (Cf)/entre o marxe comercial (CF/p-cv), o que nos da é o número de unidades que temos que vender para empezar a obter beneficios, é dicir, para quedar a pré e comezar a ter beneficio. Con ese número de unidades quedamos a 0, por riba dese número de unidades comezamos a gañar cartos.

Logo haberá que ver a qué prezo se comercializa ese produto. Canto máis caro, menos posibilidade de vendas, canto máis axustado sexa o caché, máis posibilidade de venda.

Traballo práctico con exemplos que nos trouxo Miguel para os diferentes grupos. Calculando o punto morto e a marxe comercial.

2017 03 31 miguel martín

Necesaria sesión a de Miguel Martín para todos os proxectos e ademais das que sempre custan máis pero que a min, persoalmente, máis me enganchan.

Como nota persoal, a sesión pechou para min coa mensaxe no móbil do tristemente falecemento do compañeiro actor Mateo González. DEP.

Eido expositivo con Agar Ledo

Por: Marcos Seoane

Año 1874 el compositor ruso Musorgski compone una obra para piano titulada Cuadros de una exposición*, obra inspirada en la exposición de 10 cuadros que pintó un amigo suyo llamado Viktor Hartmann, dicha exposición fue organizada -hoy producida y seguramente haría la figura de lo que llamamos comisario de dicha exposición- por Vladimir Stasov. Musorgski en esta obra describe musicalmente dichos cuadros, y es genial que para el recorrido de la exposición componga un tema al que titula Promenade (paseo) al que luego modificara el tempo, el ritmo y armonía, como solo los genios pueden hacer para el “paseo” de cuadro a cuadro.

Este exordio inicial podríamos decir es la conclusión al proceso de Producción de una exposición  y sobre eso versó la fantástica Clase que nos impartió el viernes pasado Agar Ledo dentro del Curso de Experto en Gestión Cultural 2016-17, o sea todos los pasos que una organización debe seguir para lograr llegar a ese Promenade o paseo por una exposición, la creación de la misma.

Antes de iniciarnos en los procesos de gestión y coordinación de una exposición, Agar quiso que conociéramos qué es una Exposición y aspectos que para los que no estamos en materia pueden sonar desconocidos, como ¿qué es un comisario/a? o explicarnos los tipos de proyectos expositivos como producción propia, coproducción o producción externa.

Para que haya una exposición, tiene que haber un proyecto, pero ¿cómo llega un proyecto a un museo? Agar, que actualmente trabaja como responsable de exposiciones en el Museo Marco de Vigo, después de haber pasado por la Fundación Seoane, el CGAC, el Musée d’art contemporain de Lyon, en Le Consortium de Dijon o en el Fred Jones Jr. Museum of Art entre otros, nos explicó las 5 maneras de cómo llega un proyecto para ser estudiado y finalmente programado o desechado:

  • por iniciativa de una empresa cultural o comisario que presenta un proyecto
  • presentación de un proyecto a cargo de una institución ya sea pública o privada
  • por un encargo del propio museo
  • por una producción propia del personal interno del museo en cuestión
  • o por una convocatoria abierta a la que se puede optar según unas bases.

agar-ledo-1

Es lógico que cada exposición tenga un proyecto dotado de contenido, y este debe constar de un título para el mismo, así como una presentación sintética del tema tratado -justificación-, un listado de los artistas-objetos incluidos, ficha técnica de los objetos u obras, localización de las piezas y listado de prestadores, un diseño aproximado ajustado al lugar de la exposición y sobre todo un presupuesto provisional del proyecto y las fuentes de financiación del mismo, ya que de todo esto dependerá la viabilidad del proyecto que por un lado se hará una valoración cultural del mismo a la vez que se estudia la viabilidad económica de dicho proyecto.

Con la máxima de que “toda exposición debe enmarcarse en un contexto propicio a su realización” con una adecuación del tema a las lineas de investigación del museo, si es viable en espacio y tiempo, si tiene un interés social y es pertinente en el contexto del Museo o si tiene un valor pedagógico y cultural.

Una vez superada la fase de selección de la misma nos ahondamos en las fases propias de la producción de la misma, que en lineas generales no difiere mucho de la producción de otros eventos culturales, aunque como es lógico sí en las especificas de las obras de arte, como pueden ser: los traslados, permisos, contratos, seguros, manipulación, registros, conservación etc. y quizás la mayor diferencia con respecto a otros eventos, es que es igual de importante o mas el desmontaje y la devolución de las obras como el mismo montaje, ya que el daño causado a una obra de arte es irreparable, por mucho seguro que tengamos.

Si antes decíamos que en lineas generales las fases de producción no difieren mucho de la producción de otros eventos culturales, sí que llaman la atención esas partes específicas que hacen que el éxito en todos los niveles de profesionalidad y estándares de calidad reflejen la evaluación final como sobresaliente y gozar de prestigio para seguir realizando otras exposiciones como los contratos de cómo deben de ser manipuladas las obras a su recepción y embalaje final, en qué condiciones deben de ser expuestas: temperatura, luz, humedad.

Agar incidió mucho en que no se deben de ahorrar costes tanto en seguridad, como en el transporte profesional de las obras, así como en los seguros, y que aparte de todas esas medidas “externas” que no puede controlar el propio museo, sí que es importante llevar unos registros de cómo se reciben las obras  con un informe de estado de conservación y cómo se devuelven realizando fotografías durante todo el desembalaje del mismo.

Para acabar la clase, que se inició con una introducción de nuestro Tutor Sergio Lago sobre “Aspectos legales sobre marco legislativo y derechos” que ampliará en un par de semanas, Agar quiso que hiciéramos un trabajo en grupos que consistía en realizar una supuesta programación para el 2018 en la Zona C -ubicada en Santiago de Compostela- con un presupuesto anual de 30.000€ y donde se pudo ver el ingenio y nivel de todos los compañeros de este curso.

agar-ledo-2

Gracias Agar Ledo por compartir con Nosotros toda tu experiencia de una manera tan pedagógica, con tantas ganas  y con tanto amor a tu profesión, que al final es lo que va a determinar la buena gestión de un programador cultural ¡¡¡ y que no se pierda ¡¡¡¡ Grazas.

 

*Esta obra –Cuadros de una exposición– es mayormente conocida por su versión orquestal sobre todo la versión de Ravel que es la que más se suele interpretar. Adjunto 2 enlaces que recomiendo, el primero es una versión fantástica de los años 90 a cargo de la Orquesta Sinfónica de Chicago, una de las mejores orquestas del mundo dirigidas por el desaparecido George Soltí, en la que en los primeros 25 min el propio Solti con ejemplos al piano compara la versión original al piano de Musorgski con la orquestal de Ravel -es fántastico-:

El segundo enlace es de la Orquesta Gaos, que como sabéis es la Orquesta que gestiono y en la que también toco, y es una orquesta diría que única en toda España ya que sigue conservando el ADN con la que nació hace 8 años, que es servir como espacio para que todo el talento musical gallego sea cual sea su vertiente -músico de orquesta, solista, corista, director de orquesta, compositor…- tenga un lugar donde pueda desarrollarse, por lo que os invito a que la sigáis ¡A Orquesta Gaos é un sentimento!

Pd. Aprovechando la oportunidad de escribir este post, me gustaría felicitar a nuestro compañero Cesar No por ganar esta semana el IV Premio “A pegada do Eco” do ESAD en el día mundial del Teatro, Felicidades compañero, un orgullo.

 

Festivais e eventos. Xulio Cordeiro

Por: Ángel Piñeiro

Nesta última sesión tivemos o pracer de contar con Xulio Cordeiro, unha das persoas con máis experiencia no campo da produ2017 03 17 xulio cordeiro-2-okción cultural dentro da nosa comunidade, responsable de produción da Cidade da Cultura de Galicia, onde, entre outros eventos, dirixiu a produción do concerto de Björk, os programas Cidade Imaxinaria e Atardederes no Gaiás, o ciclo Nexos e os Premios da Cultura Galega.

Con anterioridade coordinou para as empresas La Fábrica de Chocolate e Esmerarte as producións do Festival Cultura Quente e de Vigo Tranforma.

Foi socio e director da empresa XXL Produción e Loxística, manager de Berrogüetto, tour manager de Luar na Lubre, responsable técnico en xira do Centro Coreográfico Galego, así como director de produción do Festival de Ortigueira.

A dilatada experiencia de Xulio foi unha razón de peso para que a sesión fose en si un manual de boas prácticas para a produción dun evento ou festival de calquera tipo ou envergadura.

Comezando así pola pre-produción, onde será moi importante facer unha avaliación das necesidades que nos permita despois levar a cabo o evento sen complicacións.

2017 03 17 xulio cordeiro-3-ok

Será preciso ter moi en conta a información que nos facilitará o promotor: artista ou artistas que intervirán, localización, data, aforo, tipo de evento (gratuíto ou de pago), obxectivos deste… Deberá quedar toda a información por escrito para que non existan malinterpretacións entre os distintos axentes, formalizando así os contratos correspondentes entre todos os axentes participantes.

Con toda a información por parte do promotor pasaremos a visitar a localización, que é imprescindible. Ao mesmo tempo trátase dunha inversión xa que un bo estudo da localización determinará a boa marcha do proceso de produción. Contamos con varias ferramentas para facer os planos das ubicacións de tódolos servizos como: Autocad, SketchUp, Illustrator e Google Earth. Todo isto nos servirá para a elaboración dunha guía que será fundamental para a coordinación de todo o equipo.

Pasaremos así ás necesidades derivadas do contrato co artista, MOI IMPORTANTE!!  RIDER DO ARTISTA.

O rider pode vir diferenciado entre rider técnico e de hospitalidade. O rider sempre é negociable. En xeral os artistas contan cun contrato “único” independentemente do lugar e as condicións en que sexan contratados. De feito, cando o concerto está enmarcado dentro da actividade dun festival tódolos artistas deben acomodarse á dotación que temos instalada de modo xenérico. Esta dotación moitas veces ven dictada polo grupo ou artista de referencia, por así dicilo, o “cabeza de cartel”. O que está claro é que as cuestións relativas ó rider debemos pechalas antes da sinatura do contrato para así evitar sorpresas de última hora.

Os listados de condicións técnicas, luz e son, aparecen especificados con marcas e modelos concretas, habitualmente ofrecemos ó artista un CONTRARIDER, con marcas similares en calidade e prestacións que coinciden coa nosa dotación técnica. Debemos falar a mesma linguaxe que os técnicos/as, aínda que non na mesma medida e especialización, é moi importante en cada momento saber do que se nos está falando.

A partir da localización que xa fixemos, pasaremos as necesidades derivadas do promotor, onde se inclúe 2017 03 17 xulio cordeiro-4-okescenarios, valos, especialistas en montaxes, servizos eléctricos (xeradores, persoal eléctrico, etc.), maquinaria máis utilizada, backline, plans de autoprotección, permisos, coordenación… Como organizadores dun evento, de calquera formato, debemos primar a seguridade do público, en coordinación con tódolos servizos implicados e non escatimar recursos humanos nin económicos.

Polo que o orzamento definitivo, cando plasmemos o traballo en cifras, ten que ser de máximos e nunca de mínimos, para levar a cabo a produción do espectáculo do xeito máis profesional e coas máximas garantías posibles.

Pola súa parte Xulio resaltou en todo momento que unha boa planificación da produción do evento, onde ter moi en conta tódalas necesidades, horarios e persoas, en distintos documentos nos que queden reflectidos os tempos e tarefas a realizar cos nomes e contactos de quen os realiza, sabendo quen é responsable de cada acción en cada momento, será a razón principal de que o noso evento funcione con normalidade.

2017 03 17 xulio cordeiro-5-ok

Unha vez finalizado o proceso de pre-produción tan só nos faltaría levar a nosa produción do evento á realidade, onde moi importante, debemos saber e entender en todo momento o que está a pasar na nosa produción e así poder controlar o evento ó minuto, a toma de decisións en momentos ¨críticos¨ é algo co que sempre nos podemos topar e debemos estar preparados. En definitiva, neste como en calquera outro traballo que nos toque realizar debemos ter sempre en conta esta máxima: comprender e empatizar coas persoas involucradas no proceso de produción para que todo transcorra do mellor xeito para tódalas partes.

Como opinión persoal, esta aula é imprescindible para o coñecemento do correcto funcionamento de calquera tipo de evento onde calquera detalle por mínimo que sexa sempre se nos pode escapar e onde debemos estar preparados para o “directo”.

Moitas gracias Xulio pola achega!

Plan de marketing e plan de xestión de públicos. Beatriz Fontán

Por: Gonso Pedrido

O día 10 de marzo tivemos o pracer de asistir á primeira das sesións enmarcadas no capítulo Marketing e Comunicación Cultural.  Nesta primeira xuntanza titulada Plan de marketing e Plan de xestión de públicos , Beatriz Fontán mergúllanos neste apaixonante escenario cunha amena e colaborativa sesión na que descubrimos algúns dos aspectos máis relevantes da materia. Máster en Dirección Comercial e Marketing, Máster en Produción e Xestión Audiovisual, Educadora infantil, ademais de especializada en marketing cultural e cunha enorme experiencia no eido da comunicación e da xestión cultural, Beatriz perfilábase coma unha voz máis que autorizada para introducirnos nesta descoñecida pero relevante realidade.

Coma o propio título inspira, a clase dividiuse en dous bloques. No primeiro deles sentáronse as bases do desacougante marketing cultural, mentres que no segundo prestouse atención ao plan de xestión de públicos, aínda que xa nos advertiu Beatriz que ambas as dúas realidades forman parte dun mesmo conxunto.

 

I PLAN DE MARKETING

  1. Introdución

Nada máis comezar a sesión, Beatriz pediunos unhas breves reflexións arredor dos obxectivos cos que asistíamos á clase, que aspectos interesaríanos coñecer do marketing cultural e que chismes ao respecto chaman máis a nosa atención.

Tras as iniciais consideracións da parroquia, Beatriz avísanos –para alborozo e xúbilo de polo menos unha parte da mesma- de que imos afondar na esencia do marketing en si mesmo, máis que nese concepto de marketing dixital moderno e relacionado hoxe en día coas tan cacareadas redes sociais.

E inauguramos a sesión en si coa importante cuestión:

  1. Concepto de marketing: que pensamos cando dicimos marketing?

 Cando pensamos no marketing, os menos ilustrados ligamos o concepto a unha simple idea de comunicación co público, e incluso as mentes máis perversas opinamos –desacertadamente- que trátase dun tenebroso conxunto de técnicas e procedementos adoitados para o adoutrinamento da comunidade coa ruín finalidade de achegarse a ela e venderlle a pertinente mercadoría.

Beatriz encargouse de inicio de matizarnos que si ben trátase dun conxunto de técnicas á nosa disposición, o como as utilicemos é responsabilidade nosa. E lembrou aquela canción, creo recordar de Xabier Díaz, que confesa: ¨a culpa non é do invento, é da súa perversión¨.

Pola outra banda, tamén nos amosa que a noción de mercadotecnia vai moitísimo máis alá ca dun simple concepto de comunicación co público. Segundo Jesús Cimarro, unha das voces máis prestixiosas na materia e un dos grandes xestores culturais da España (Director do Teatro de Bellas Artes de Madrid, Director xerente do Teatro La Latina de Madrid, Director do Festival de teatro de Mérida…) o marketing trátase dun sistema de pensamento. Neste senso recoméndanos o seu libro Producción, gestión y distribución de teatro no que Cimarro convidaranos a atopar unha máis que necesaria visión lateral e transversal da realidade cultural.

Isto fíxome lembrar por un instante a excelente lectura previa á primeira clase do curso recomendada polo profesor Bonet, titulada Dimensión sectorial de las políticas culturales en España, na que o autor profundiza entre outras cousas nas causas da escasa ou nula transversalidade entre os diferentes axentes que explican esa máis que egoísta mirada sectorial das políticas culturais pasadas e presentes. Así que querid*s compañeir*s recordemos a importancia da visión lateral e transversal da realidade cultural. Como di Beatriz: se queres facer algo diferente en música, lee por exemplo sobre teatro!. Se queres obter resultados diferentes, pensa diferente, pensa transversal!!!

Como a mercadotecnia ten que ser unha forma de pensar, segundo Beatriz o ideal é que non existira departamento algún de marketing ou de xestión de público, senón que todas as partes actoras e axentes que participaran nun proxecto percibíranse sen plantexamento previo como responsables da xestión do mesmo. Que todas as persoas da cadea participaran de forma activa cun pensamento transversal que xa estivera integrado e codificado na súa forma de pensar e proceder.

E resaltou Beatriz que o verdadeiro cambio de paradigma no marketing moderno consiste en pensar dende o outro lado, en mudar a orientación dende o produto ata as persoas. É dicir, deixar de pensar co punto de vista do produtor, e centrarse no punto de vista da parroquia. En vez de falar do que nós facemos, falar de a quen lle interesa o que facemos.

  1. Os 4 alicerces fundamentais do marketing:

Segundo Beatriz, existen 4 alicerces fundamentais que resultan ¨ecolóxicos¨ coa cultura, e que funcionan tanto para contextos empresariais, coma para a realidade cultural:

 A) Rendibilidade: No mundo da empresa o fin último son as vendas. Pero en cultura non se trata de vender, senón de conectar. O derradeiro fin do marketing cultural ten que ser a conexión. A venda de entradas é dende logo importante pero non é o fin. O fin non é o beneficio en si mesmo senón o beneficio como resultado do traballo ben feito.

B) Definición do mercado: O asunto da xestión de públicos é unha temática que ven de moi atrás, pero nos últimos anos colle una relevancia decisiva debido ao cambio de paradigma producido pola crise e a revolución dixital. Segundo Cimarro, o importante non é tanto saber quen son os públicos (anos?, fillos? nivel de estudos?…) senón que o realmente decisivo é comprender como estes se moven, o crucial é coñecer cales son as súas tendencias. Como programadores ou como xeradores de contidos o que nos interesa é decatarnos da tendencia destes públicos para poder adaptar o noso discurso ou contido, sen pervertilo e sempre e cando sexa ecolóxico cos nosos valores.

C) Orientación ao consumidor: O bo marketing ten que orientarse a quen consume e a quen lle pode interesar o produto ou servizo. Por iso, resulta fundamental o cultivo da empatía para mudar a orientación dende o produto ás persoas. A mercadotecnia de verdade, cavila dende o outro lado.

D) Coherencia: É o máis importante. Aínda que a meirande parte da xente percibe o marketing dende a fase final –a de comunicación, e pola que se relaciona tanto cun capítulo exclusivamente publicitario– o bo marketing está presente dende a xestación do proxecto. De aí a necesidade da súa transversalidade e da implicación de todas as partes enredadas na cadea.

  1. O marketing Mix: os 4 Ps

os-catro-pCoñecida tamén coma a estratexia dos 4 Ps, o marketing mix é unha maquinación moi básica e primitiva pero non por iso anticuada nin tolleita. Máis ao contrario o argallo resulta decisivo, pola súa sinxeleza e polivalencia, xa que resulta válido para calquera produto ou servizo e tipo de empresa, permitindo establecer comparacións rapidamente.

Trátase dunha análise de catro variables para coñecela situación dunha empresa e desenvolver unha estratexia de posicionamento posterior. Así, analízanse:

  1. Prezo/price: alto-medio-baixo? establécese a información sobre o prezo do produto ou servizo.
  2. Produto/product: variable que engloba tanto o produto ou servizo prestado coma todos os aspectos suplementarios coma embalaxe, garantía, etc.
  3. Promoción/promotion: analízase a forma de dar a coñecer o produto ou servizo coma a publicidade, as relacións públicas…
  4. Distribución/place: Con esta variable analízanse as canles e as problemáticas polas que pode pasar un produto ou servizo dende que se crea ata que chega ás mans do consumidor.

Fedellando en torno a estas catro variables básicas poderemos fochicar nos nosos proxectos e tramar toda unha estratexia de marketing ao respecto, gozando da posibilidade de destacarnos ou distinguirnos por unha delas: Ryanair caracterízase polo prezo, Amazon pola súa distribución, etc.

  1. O quinto P: as persoas

 Beatriz súmalle un quinto e importantísimo P á análise anterior: as Persoas. Así como existe un verdadeiro cambio de paradigma no concepto do marketing que consiste en mudar a orientación do pensamento dende o produto ou servizo ás persoas, tamén existe un cambio a nivel social, xa que pasamos dunha estrutura vertical ou estrutura ego na que uns eran emisores e outros consumidores, a outra estrutura eco na que xurde a cocreación e o coworking.

De seguido Beatriz promoveu un interesante e breve debate acerca desta nova realidade, analizándose dende unha perspectiva non dogmática este cambio de paradigma hacia a estrutura eco. Falouse de cocreación, de intrusismo, de tendencias, de modas… pero quizais a conclusión máis enriquecedora foi que aínda que toda transformación sempre carrexa alteracións –positivas e negativas– o importante é saber aproveitar as oportunidades do momento para conseguir o obxectivo do marketing cultural, que como xa se comentou, ten que ser a conexión.

  1. Marketing relacional

marketing-relacionalA tendencia do marketing actual é o marketing relacional. Trátase dunha estratexia baseada nas sensacións, nas emocións, nos sentimentos –en definitiva na experiencia– para establecer, manter e consolidar as relacións cos clientes. A través da conexión co consumidor búscase a lealdade do mesmo, unha conexión baseada en que este abandone o seu tradicional rol pasivo para que participe máis activamente.

Neste tipo de marketing baseado máis na relación que no intercambio, os 4 Ps transfórmanse en 4 Cs. En vez de produto falamos de cliente, o prezo transfórmase en custo da adquisición, a distribución muda en comodidade e a promoción en comunidade.

Como colofón a esta primeira parte, Beatriz promoveu unha vez máis o debate e a participación do populacho, esta vez a través dunha actividade na que divididos en grupos escollemos unha nova da sección de cultura dun xornal e analizámola segundo as bases do marketing mix e do marketing relacional.

 

II PLAN DE XESTIÓN DE PÚBLICOS

  1. Introdución

 Xa que tod*s nós fomos, somos e seremos público, Beatriz introdúcenos nesta sección facéndonos cavilar arredor de dúas cuestións. En primeiro lugar e pensando como público indagamos sobre que lle pediríamos aos provedores culturais e que estaríamos dispostos a aportar. Posteriormente mudamos o punto de vista, e como xestores culturais analizamos que fai falta para xestionar os públicos e implicalos.

Logo das respostas ofrecidas pola respectable concorrencia, Beatriz confírmanos as claves ás que ela quería chegar:

  1. Formar públicos
  2. Conectar cos públicos
  3. Coñecer aos públicos
  4. Abrirse á participación dos públicos
  5. Organizarse pensando nos públicos
  6. Consolidar comunidades de públicos

E préstalle unha especial atención á formación de públicos, xa que un público formado permítelle ao xestor cultural traballar cunha maior liberdade. No mercado coexisten claramente 2 tipos de produtos culturais: uns produtos de demanda do mercado e outros de oferta, e son estes últimos sobre os que xestor tratará de xerar outro tipo de público. A formación do público é proporcional á cantidade de produtos de oferta que o xestor cultural pode ofrecer, xa que a receptividade da posible audiencia será maior.

  1. Aspectos básicos dun plan de xestión de públicos

2.1 Transversalidade

Un plan de xestión de públicos ten que ser transversal a todo o equipo de traballo dende o mesmo momento da súa constitución. Esta transversalidade implica directamente tanto ao front-office como ao back-office, dende o persoal de limpeza á dirección xeral do proxecto. Así que toda a tropa implicada ten que estar sensibilizada ao respecto e remar na mesma dirección.

2.2 Diagnose e briefing

Un plan de xestión de públicos precisa dunha breve pero clara presentación do entorno e dunha serie de estratexias a desenvolver. O briefing é un documento que serve como punto de partida estratéxico e que nos brinda datos de utilidade para argallar calquera acción posterior.

Este informe, que debe recoller minuciosamente todas as nosas estratexias e accións, permitiralle á cuadrilla comprender claramente os obxectivos a conseguir, ademais de comportarse como o documento de consulta durante o desenvolvemento do proxecto para garanti-lo seu cumprimento. O testemuño incluirá como mínimo a seguinte información:

  • Prioridades, estratexias e ferramentas empregadas: Antes de nada defínense unha serie de obxectivos específicos. Unha vez definidas as prioridades debúxaselles unha serie de estratexias a cada unha delas, e finalmente desenvólvese un plan de acción maquinado para cada unha das estratexias. É necesario que toda actuación ao respecto dispoña do seu correspondente orzamento.
  • Sistemas de prezos e promoción actuais: Faise unha análise tanto do sistemas de prezos empregados como da promoción utilizada.
  • Perfiles de públicos actuais: Analízanse os modelos de público que temos actualmente.
  • Produtos de oferta e demanda: Definir o tipo de oferta que pretendemos ofrecer ademais de avaliar as demandas actuais.
  • Comunicación feita (a voz): Resulta fundamental planificar e definir o ton da voz que vai servir de comunicación cos públicos en xeral ou con cada un dos públicos aos que nos queremos achegar. Esa forma de comunicación ten que ser coherente e ecolóxica co proxecto.
  • Enquisas: Segundo Beatriz a enquisa supón unha oportunidade inmellorable de acadar información dos nosos públicos, por iso asegura que resulta primordial a análise respecto do tipo de enquisa que imos facer e o tipo de preguntas que imos formular. E insiste que a enquisa non debe ser algo unicamente unidireccional, senón que hai que tentar de establecer un certo diálogo inconsciente coa outra parte. E leva razón se lembramos que o obxectivo do marketing cultural é a conexión.

2.3 Formulación de obxectivos SMART

Para que un obxectivo sexa eficaz ten que estar ben formulado, e isto implica que ten que cumprir unha serie de requisitos na súa conformación. Un obxectivo ben planeado é un obxectivo sinxelo de comprender por todo o equipo de traballo e con el, máis doado serán de atopar as estratexias que permitan alcanzalo. A formulación dun obxectivo implica que o propósito sexa:

  • ESpecífico
  • Medible
  • Alcanzable
  • Relevante o realista
  • Temporalizado

O obxectivo ten que cumprir todas estas características, polo que non resultará válido un obxectivo xenérico do tipo ¨ter moito público¨. Hai que centrarse na formulación de obxectivos específicos como ¨conseguir determinada cantidade dun tipo de público nun determinado tempo¨.

2.4 Segmentación do público:

A estratexia de segmentación consiste en confeccionar unha base de datos de espectadores organizada en grupos que comparten características ou inquietudes similares. Unha vez que fraccionamos ao noso público podemos dirixirnos a cada segmento con material orientado as súas características ou inclinacións culturais.

Un sistema CRM axuda a planificar e organizar todo este proceso, pero non sempre resulta un sistema accesible para unha pequena organización por motivos económicos. Así que Beatriz aportounos unha caseira pero útil solución para que nos nosos proxectos podamos medir aos nosos públicos. Trátase dun documento con 3 divisións, cada unha delas reservada para os datos do CRM, a base de datos, e o marketing mix.

2.5 Planificación segmentada do Marketing Mix:

O marketing mix facilita o pensamento lateral: por unha banda temos os públicos segmentados –grupos familiares, educativos, adolescentes, latentes, ocasionais, aboados, colaboradores–, e pola outra unha cadea de produtos preferentes, sistemas de prezos, canles de venda ou formas de comunicación que poderemos aplicar a cada un dos segmentos de público establecidos. Resulta unha forma moi cómoda e doada para planificar porque ningún segmento de público resulta esquecido.

marketing-mix

Como xa vimos, a partir de aquí poderemos:

  • Fixar uns obxectivos en función do perfil de consumo de cada segmento de público
  • Deseñar unha estratexia de fidelización, activación ou captación.
  • Definir as accións específicas para cada estratexia.
  1. Traballar os públicos

Xa que non hai nada máis difícil e caro que meter un produto novo nun público novo, Beatriz recoméndanos:

  1. Comezar polos públicos activos, diversificando, incrementando e regularizando as prácticas, é dicir fidelizando.
  2. Cos públicos implicados: xestionar unha comunidade.
  3. Tentar de captar novos públicos a partir dunha demanda latente.
  4. A partir de aquí podemos dedicar esforzo á formación: investir na formación de gustos en nenos e adolescentes.
  5. Crear interese polas prácticas culturais en públicos con demanda inexistente.

E xa para rematar a sesión, Beatriz mostrounos un exemplo de cada unha das súas recomendacións. Entre outras cousas falounos de Música no claustro, Festival Bombo y platillo, Arrolos de salitre, TRC danza, Casa do espectador, reunións Markea… E isto foi todo o que aconteceu nesta amena e colaborativa sesión que nos axudou a descubrir as bases do marketing cultural e da xestión de públicos.

Audiovisual e libro. Pela Del Álamo e Marcos Lorenzo

Por: Ruth Sousa

No curso de xestión cultural estreamos marzo coa segunda parte do bloque dedicado á programación e mediación cultural, nesta ocasión cunha aula centrada en dous sectores cunha gran presenza na oferta cultural e lúdica de practicamente todas as cidades galegas: o cinema e a literatura. Fixémolo da man de Pela Del Álamo, director desde fai catro anos do festival compostelán Curtocircuíto, e de Marcos Lorenzo, xestor cultural e director de iniciativas como Nexos e Galicia Ceo das Letras (ambas na Cidade da Cultura) ou as primeiras edicións da Semana de Poesía Salvaxe de Ferrol.

 

COMO SE CONSTRÚE UN FESTIVAL DE CINEMA

 collage cinema“Se non comunicas, non existe”. Esta premisa valería en realidade para calquera iniciativa cultural, con independencia de cal é o seu contido, pero quen nos ofrece esta idea nesta ocasión é Pela del Álamo, cineasta, empresario audiovisual e, desde fai catro anos, director do festival internacional de curtas Curtocircuíto. No seu caso, semella ser unha consigna case de supervivencia, relacionada coa necesidade de captar público que alimente, e que á súa vez se nutra, dun festival que no próximo mes de outubro chegará á súa décimo cuarta edición.

Vencellado ao cinema de carácter experimental, aínda que con distintos contidos nesa liña para diferentes perfís de público, Curtocircuíto dedica importantes esforzos ás tarefas relacionadas coa comunicación, entendéndoa non tanto como unha invitación ao entretemento como á posibilidade de experimentar e descubrir.

“O problema non é o cine” -di Pela- “senón que non hai educación para ese cine e, por iso, a disposición do público é fundamental”. Esa disposición, a nivel de mensaxes lanzadas á cidadanía, trabállase nos medios, nas redes e na aposta gráfica de cada edición (entendida como parte da mensaxe, do contido), pero sempre en torno a algo que é fundamental nun festival que aspire non só a sobrevivir, senón a converterse nun referente. Algo que case poderiamos definir como “liña editorial”.

 

Flexibilidade na xusta medida

Nun panorama cheo de eventos vencellados ao cinema, sobrevive (fidelizando público e gañando a posibilidade de sumar novas incorporacións) quen ofrece algo distinto e quen é capaz de facer desa singularidade a súa seña de identidade. Confotopelavértese, por tanto, nunha proposta distinta e valiosa en base a unha liña concreta. Labor do programador, director artístico neste caso, é atopar o equilibrio entre a identidade propia e os pequenos “caramelos” cos que atraer á xente que, a priori, considera que a proposta que se lle ofrece é allea aos seus intereses. Algo vital no caso do cinema non comercial, do mesmo xeito que lle pode ocorrer, por exemplo, a outras disciplinas como a música, a pintura ou o teatro contemporáneo.

Por outra banda, un festival no pode vivir de costas á cidade na que habita. Curtocircuíto, o mesmo que Cineuropa, forma parte de Compostela e do seu patrimonio, xa que é unha das súas señas de identidade cultural.

Pela del Álamo explicounos a necesidade de implicar á cidade, máis alá da Administración local (que neste caso é a promotora do festival), senón dos espazos, os comercios, a hostalería… O noso proxecto debe interactuar coa contorna e entender o multidisciplinar como un enriquecemento.

Un festival de cine, di del Álamo, é un punto de encontro, e non hai que desprezar a parte “social” que conleva para o público a celebración dun evento destas características: “A xente quere contidos, pero tamén encontro, socialización e intercambio de ideas”.

 

“O que fai grande a un festival é a calidade que ofrece”. Se queremos ofrecer esa calidade da que nos falou Pela del Álamo, convén non esquecer os seguintes puntos:

  1. Fundamental definir unha liña: distinta, sólida, arriscada. E fundamental tamén o seu envoltorio, entendendo que este sempre forma parte da mensaxe, que forma e contido deben estar sempre unidos.
  1. Non esquecer a comunicación, importantísima, como ferramenta para xerar información, pero tamén emoción.
  1. Procurar un equilibrio entre o núcleo da programación, que responde á liña elixida e que ten un público concreto (que é o noso), e as pequenas concesións que lle poden servir a outra xente de enganche para unha primeira experiencia no noso festival.
  1. Non quedarse quietos, reinventarse en cada edición, ofrecer, dentro da nosa liña, novidades. Tanto en contidos como en propostas paralelas ao que é o cinema en si. Non esquecer a interactuación coa cidade e a búsqueda constante de cómplices, de pontes entre nós e o que nos rodea para facer comunidade.
  1. Traballar para a canteira, con actividades e propostas para nenos e mozos. Non esquecer que o neno que hoxe ven a un obradoiro estará nuns anos dentro do noso público potencial. Mimalo, facelo partícipe, deixalo con ganas de voltar e de seguir experimentando.
  1. Equilibrio entre o público e o privado. A Administración ten uns tempos e trámites que non son os da creación artística nin os da produción cultural; os posibles patrocinadores teñen uns intereses e uns obxectivos que tampouco son os nosos. A supervivencia pasa por aprender as normas dun e doutro terreo para poder camiñar por eles, porque en maior ou menor medida, teremos que facelo en ambos.
  1. Non perder a perspectiva do equipo: un director artístico, un programador, non fai el só un festival. Un equipo sólido, implicado, con perfís variados, si que o fai. Fundamental que os membros dese “núcleo duro” crean no que fan e que ninguén esqueza a calidade como fórmula para ser grandes.

 

OS ALICERCES DUNHA ACTIVIDADE LITERARIA

collagelit

Na segunda parte da sesión deixamos a un lado o cinema para profundizar con Marcos Lorenzo na construción dunha proposta cultural centrada na literatura en base a tres exemplos concretos: Galicia Ceo das Letras, Nexos e a Semana de Poesía Salvaxe de Ferrol.

Resultou interesante coñecer o porqué de cada evento, xa que esas razóns definiron a súa existencia e as súas características.

 

A importancia do “onde”

No caso de Galicia, Ceo das Letras, foi o continente quen definiu o contido: se o espazo no que imos traballar é a biblioteca da Cidade da Cultura, resulta coherente que a temática escollida para unha proposta cultural sexa a literaria.

No caso da Poesía Salvaxe de Ferrol, o espazo foi a propia cidade, nun momento no que xa asomaba nas rúas a decadencia que, dez anos despois, sería unha realidade a todos os niveis. Escolleuse a poesía, axitadora e de viva voz (“salvaxe”, seguindo a idea do antropólogo Claude Lévi-Strauss), a pé de rúa e en lugares insólitos, como fórmula vitalista e de ruptura coa inercia da cidade.

 

Procesos de construción

En Galicia Ceo das Letras, a vocación integradora do espazo da Biblioteca definiu o perfil dos autores seleccionados. Galegos, con obras tanto en galego como en castelán, e tamén escritores doutras nacionalidades pero cun nexo dalgún tipo cos autores homenaxeados. Por exemplo, na primeira edición de Ceo das Letras conviviron Rosalía de Castro, Cela, Torrente Ballester ou Cunqueiro entre outros, con Salvador Espriu, Fernando Pessoa e Jorge Luis Borges.

A aspiración da Cidade da Cultura de ser un elemento vertebrador do sector impulsou a cooperación entre entidades ata o punto de que se converteu nun dos eixos fundamentais da programación, sendo estas entidades “madriñas” das sesións.fotomarcos

Con estes elementos básicos, Galicia Ceo das Letras foi a primeira actividade do Gaiás, catro días despois da inauguración das instalacións. Un sábado ao mes, un experto no autor homenaxeado (aportado pola entidade madriña da sesión) ofrecía unha conferencia que daba paso a unha proposta artística relacionada coa protagonista da xornada.

Dous anos despois, Galicia Ceo das Letras deu paso a Nexos, un formato similar (un sábado ao mes, unha conferencia e unha proposta artística, actividades infantís…) pero con cambios sobre o primeiro certame.

En Nexos, o eixo das conferencias, que se celebran nun contexto máis distendido, é temático e por tanto as propostas artísticas que acompañan ao encontro están vencelladas á cultura contemporánea, non á literatura.

En Ferrol, a Semana de Poesía Salvaxe construíuse tomando a cidade como un taboleiro de xogo e o impulso creativo (o d@ poeta performer) como única norma. Tratábase de xerar unha actividade singular que puidera integrarse na identidade local. Para iso contouse coa colaboración de tendas e bares, pero tamén cos elementos urbanos (pasos de peóns, obras inacabadas, bancos, rúas, etc.), con micros abertos para os veciños e coa invitación aos participantes de pasar os catro días na cidade xerando comunidade.

 

Ferramentas para construír

  1. Diagnose: Hai que coñecer o lugar no que imos traballar, xa que condicionará en boa medida o contido do noso proxecto, como vimos no caso de Galicia Ceo das Letras.
  1. Apostar pola singularidade. Non ten sentido facer o mesmo que se fai noutros eventos próximos. Por exemplo, unha das razóns pola que en Ferrol se apostou pola poesía como base do evento cultural foi a escaseza de festivais poéticos.
  1. Implicación dos axentes locais. Do mesmo xeito que xa vimos na primeira parte dedicada ao cinema, e como nos teñen comentado noutras aulas, non debemos ser compartimentos estancos. Hai que tender pontes ao que nos rodea ata producir unha retroalimentación: que o noso xenere outras cousas e que esas outras cousas nos axuden a medrar.
  1. Avaliación como ferramenta de mellora. Unha enquisa de avaliación para o público non nos supón un gran esforzo e nos ofrece información moi valiosa para analizar o feito e decidir sobre os pasos futuros.
  1. Públicos activos. É importante favorecer a participación do público. Desde a posibilidade de falar co ponente, ter un micro aberto para quen se anime a usalo, etc.
  1. A data é importante. Se o calendario de eventos está copado, hai que buscar o oco máis axeitado, non empeñarse nun momento concreto no que é evidente que non temos sitio. Pensar ben as horas, evitar coincidencias con espectáculos puntuais que nos van restar público…
  1. Equilibrio entre os “artistas reclamo” e as descubertas. A xente, de entrada, tende a querer ver a quen xa coñece e admira fronte a novos artistas, que son unha incógnita.
  1. Comunicación. Unha vez máis, fundamental. Según o proxecto e o seu contexto, as ferramentas serán unhas ou outras, desde o investimento publicitario convencional ata as redes e o boca-orella. Hai que saber cal usar e non deixar de usala.

 

Como remate a este resumo da sesión, tomo nota das reflexións feitas tanto por Pela del Álamo como por Marcos Lorenzo (e antes, noutras aulas, outros ponentes) sobre o prezo que deben ter ou non algunhas das  actividades que xorden desde a iniciativa pública, porque nese debate estamos tamén nós inmersos, como futuros xestores culturais e tamén como público que somos das ofertas xa existentes.

Neste sentido, penso que o prezo simbólico aplicado a algunhas iniciativas, que non fai unha recaudación pero que si obriga á xente a involucrarse e valorar o que se lle ofrece, evita situacións como a relatada por Marcos no caso de Nexos, onde a gratuidade, combinada cunha inscrición previa, porque as prazas son limitadas, fai que o día da sesión haxa cadeiras baleiras, de persoas que reservaron “por se acaso” pero que deciden non acudir porque “non perden nada”. Co que iso supón para as persoas que quedan fóra da admisión e para o bo desenvolvemento do acto.

Música e Artes Escénicas. Paulo Rodríguez e Belén Bermejo

Por: César No

O pasado 24 de febreiro tivemos o gusto de ter como docentes a Paulo Rodríguez e Belen Bermejo. Con eles quedou inaugurado o novo bloque de Programación e mediación cultural, onde se procura achegar estratexias, enfoques e experiencias no ámbito da programación cultural.

Paulo Rodríguez

Paulo Rodríguez, que actualmente é o director do teatro Rosalía de Castro e o presidente da RED (Rede Española de Teatros e Auditorios), foi o encargado de facer unha análise relacionada co ámbito das artes escénicas. Nunha época marcada polo consumo e onde día a día nos invaden novos termos que se configuran en multitude de novas siglas, Paulo recolle un destes para definir en que consiste o seu traballo como programador “O noso CRM consiste no acompañamento do público.” Isto fai que adquira e manteña a lealdade dos espectadores do Rosalía, un teatro de entidade pública que conta con case cincocentos abonados a teatro.

Tendo en conta esta primeira aproximación onde parece clave a relación entre o programador e os públicos, podemos destacar tamén aos creadores como último vértice dun triángulo que é formado polas figuras que interveñen nunha programación, a cal configura un proxecto artístico teatral.

Este proxecto, comenta Paulo, está dividido en tres niveis de afectación:

  • Político: desenvolvemento dun plan cultural para a comunidade que posibilite que se desenvolvan as accións sen ningún tipo de inferencia.
  • Estratéxico: que recolle o plano artístico, o desenvolvemento territorial (creación do contexto) e a produción.
  • Operativo: administración, recursos humanos, recursos materiais, marketing e comunicación.

Asemade, achéganos unhas palabras de Lluis Bonet e Joaquim Rius nas que afondan nos contratos programa e na gobernanza en equipamentos culturais. “É importante diferenciar entre os órganos de goberno e os órganos de dirección dunha organización cultural” (Bonet, 2010).

Podemos dicir, polo tanto, que existen dúas vertentes que interfiren nas labores dun programador: a artística e a administrativa, onde a administración toma decisións lentas e complexas convivindo ademais con demasiados vicios de inicio que confrontan e separan os distintos departamentos, o que ocasiona malas conexións e  demasiados problemas de burocratización.

 

Programador/curador

Pode parecer en ocasións que as programacións se configuran pola noite, nunha especie de actividade paranormal sen explicación racional aparente, a cal transforma milleiros de folletos e modifica numerosos espazos co fin de encher unha comunidade de distintas actividades, de distintos encontros máxicos. Pero si nos paramos e analizamos polo miúdo o que acontece, darémonos de conta de que existe a figura do programador, esa figura moitas veces case imperceptible que traballa e opera nas comunidades. O programador propicia o ecosistema que abriga o momento da representación onde se produce un diálogo entre o público e o creador que xera en moitas ocasións eses encontros máxicos.

Un programador sempre ten que traballar, como di Paulo, partindo do grado de excelencia. Ten que buscar poñer en valor a misión do organismo no que traballa, pero tendo en conta sempre a comunidade á que se dirixe, sendo quen de encaixar o desastre e tamén o éxito inesperado, e sendo tamén partícipe do mundo do que forma parte de maneira directa. O programador ten que saber que é o que o rodea asumindo a súa gran responsabilidade con xenerosidade.

Un termo que se vén usando para definir a figura do programador é o de curador (comisariados de exposicións, comisións…) termo latín que procede de curare e que tivo miles de acepcións. O obxectivo do programador é provocar unha experiencia artística conectada, facendo a arte visible ao público. Para iso debe idear un itinerario cultural onde se configure unha estética a través dunha intencionalidade na programación, existindo polo tanto unha filosofía propia. Dentro da estratexia curatorial debemos de ter en conta:

  • O xénero artístico
  • O enfoque histórico
  • O enfoque xeográfico
  • A liña temática

Outros termos asociados a figura do programador son: cartógrafo como deseñador da cartografía do itinerario da programación, educador como xerador de actividades de contextualización que involucren á comunidade, narrador como creador dun discurso, provocador dende a propia experiencia… Son moitos os adxectivos que podemos nomear, pero o que debemos de ter claro e que é unha figura importantísima na creación de públicos, na creación de contextos e na difusión e achegamento das diferentes culturas.

 

TRC Danza

TRC DanzaPaulo remata achegándonos o festival TRC Danza e explicándonos o proxecto de  Programación Expandida do mesmo.

É evidente a necesidade da creación dun mellor contexto para a danza en Galicia, polo que estas accións expandidas traballan da man desa rica programación que nos ofrece cada ano o TRC Danza, establecendo relación directa entre os artistas e o espazo, entre os artistas e o territorio, entre os artistas e os espectadores, entre os espectadores e o espazo, entre os espectadores e o territorio… unha relación directa que xera novas alianzas que durarán para sempre.

 

 

Belén Bermejo

Na segunda parte da sesión escoitamos a Belén Bermejo. Belén é a directora xerente de Sirgo Torcendo S.L. así como a directora artística de proxectos como Espazos Sonoros entre outros. No ano 2003 deixou a súa labor coma docente e iniciou a súa aventura empresarial, nunha loita constante contra todas as dificultades que se lle presentan no camiño, xa que para ela “O amor axuda a vencer todas as adversidades.”

Belén preséntanos os fundamentos para a construción dunha programación musical, co obxectivo de subministrar unha serie de liñas básicas e de criterios xerais que nos familiaricen cos procesos de dirección artística e produción. Cóntanos que para desenvolver unha programación musical a selección dos espazos toma un valor fundamental, xa que deberemos analizar as cuestións sonoras, as cesión dos mesmos, as incomodidades que se poidan dar aos cesantes e calquera outro tipo de situacións. Pero, ademais do espazo existen moitos outros factores que inflúen na configuración dunha programación, polo tanto imos facernos a seguinte pregunta: Como botamos a andar unha programación musical?

  • O primeiro punto é o de resolver unha pregunta clave: de que medios dispoñemos ou podemos dispoñer? Onde entrarán cuestións orzamentarias, de espazo, de recursos materiais…
  • O segundo punto consiste na análise e na definición de todos os suxeitos implicados: promotor, programadores e produtores, artistas, públicos, patrocinadores, medios…
  • O terceiro punto recolle os elementos para a construción dunha programación: deseño da programación, produción, comunicación, xestións do proxecto…

É interesante destacar que á hora de deseñar unha programación temos que establecer uns obxectivos e analizar os nosos destinatarios. Unha vez teñamos este apartado, resultará máis sinxelo levalo a bo porto na fase de produción. Polo tanto  debemos de continuar facéndonos e respondendo diversas cuestións:

  • Que tipo de programación queremos?
  • Que obxectivos perseguimos?
  • A quen vai dirixida?
  • Con que medios contamos?

Comenta Belén que nun ideal o deseño da programación debería de facelo unha persoa diferenciada do resto dos participantes, desta maneira non será o promotor nin os patrocinadores os que tomen este tipo de decisións. Polo tanto, conséguese que un ciclo teña personalidade, algo que os públicos perciben e co que normalmente se identifican. O director artístico será quen defina un concepto e marque uns obxectivos xerais e específicos tendo en conta os seus destinatarios.

Por outra banda, a produción. Entendemos como produción á sucesión de procesos que teñen como finalidade facer realidade esa programación, para iso configúranse os distintos equipos: produción técnica, produción artística, comunicación. Todos traballan baixo a supervisión do coordinador xeral do proxecto, que ben pode ser o director artístico ou ben pode ser outra persoa asignada, quen será o encargado e o responsable de ir unindo e atando todos os cables que van quedando soltos dende o comezo do proxecto ata a consecución do mesmo. Dentro das súas tarefas non é menos importante a preprodución, que tamén ten como fin a consecución dunha programación, aínda que este apartado se refire a todos os procesos preparativos e anteriores ao comezo da programación (selección de espazos, contacto cos espazos, elaboración dun cadro de necesidades, establecemento dun calendario…).

Espazos sonoros

Belén fálanos de dúas liñas de programación diferenciadas:

  • Liña máis conservadora: existe en boa medida unha falta de criterio nas seleccións, aglutina contidos sen ter uns obxectivos claros, non adoita existir unha programación expandida, o público soe ter unha labor pasiva como mero receptor, non existe preocupación pola captación de novos públicos…
  • Liña de corte non convencional: establece conexións temáticas ou cun determinado fío condutor, adoita estar acompañada dunha programación expandida ou paralela, existen localizacións alternativas, preocupación pola captación de novos públicos, públicos activos que participan e cos que se busca crear diferentes sinerxias cos produtores e/ou artistas…

Para finalizar, do mesmo xeito que Paulo, Belén explícanos que tamén existen numerosas dificultades na conxunción entre as xestións administrativas e as xestións orzamentarias dos proxectos. Parece, polo tanto, que nunha sociedade totalmente burocratizada, os artistas, os programadores, os públicos e toda a comunidade que establecen deben continuar loitando (e cada vez máis) contra papeis que non son os que conforman un pentagrama, nin son tampouco as letras dunha canción, senón que a melodía que estes desprenden resulta incómoda e desagradable.

 

Os públicos da cultura. Jaume Colomer

Por: Tamara Roca

El pasado viernes, 17 de febrero, tuvimos una sesión con Jaume Colomer, profesor de la UBA (donde imparte las materias Gestión Cultural, Estudio de públicos y políticas de programación), consultor cultural, director de la Bissap y con un extenso currículum que podéis consultar y refrescar aquí.

Jaume habló de la importancia de los públicos y la gestión de éstos enfocada a futuros gestores de los mismos, en contextos de dificultad como el actual. Y para introducirnos en materia planteó las 3 preguntas indispensables que cualquier gestor que quiera realizar una programación cultural de éxito, con propuestas de valor y con responsabilidad ética, debería hacerse:

– ¿Quiénes son los públicos culturales?

– ¿Qué queremos de ellos?

– ¿Cómo lo podemos conseguir?

En una primera aproximación a los públicos culturales recalcó que cada práctica cultural tiene sus públicos y que una buena gestión es aquella que consigue ofrecer una programación con una propuesta de valor para un público objetivo que la demanda. Vivimos un momento en el que se nos exige una relación personalizada con el público, debemos prestar atención a los distintos intereses para formular prácticas culturales de una forma regulada.

 

Conocimiento y comunicación.

Desde un sentido ético y de responsabilidad social, llenar salas o hacer mucha taquilla no debe ser nuestra principal pretensión ya que el público no debe ser casual sino intencional: que demande, consuma, participe y transforme. Hay muchos tipos de público y una oferta cultural para cada uno de ellos. Para conocer a nuestro público objetivo es imprescindible una labor de comunicación que no se quede solo en publicitar un evento, hay que crear un feedback que nos aporte la información necesaria para ajustar nuestra programación a sus intereses y conseguir generar un impacto en ellos. Se trata de gestionar propuestas de valor. Y es ahí, en la conjugación de estos 2 conceptos, conocimiento y comunicación, donde se encuentra la clave del éxito.

 

Estadios de la demanda y ascensores

A través de un esquema piramidal visualmente muy claro, Jaume explicó que no hay un público activo hasta que no existe una demanda que haya ascendido desde la demanda latente, hasta que se haya conseguido crear un hábito en la práctica cultural. Y este recorrido ascendente solo se consigue generando experiencias satisfactorias para nuestros públicos.

CEUXC-jaume-colomer-2


Sin la experiencia cultural no puede haber interés por ninguna práctica cultural
.

Los públicos inactivos no tienen en su escala de valores un interés prioritario por la práctica cultural, por lo que muchas barreras al consumo de ésta como la falta de tiempo, dinero o falta de información, se convierten en excusas para justificar, cara a la sociedad, esa falta de interés.

– La experiencia cultural activa los intereses culturales por el hecho de que asocia un estado de satisfacción a una práctica determinada. Sin experiencias culturales (propias o de terceros por el efecto de las neuronas-­‐espejo) no puede haber intereses culturales, y los intereses sólo se transforman en demanda cuando hay oferta accesible y se está dispuesto a pagar un precio (dinero y tiempo) por obtenerla. En marketing se diferencian cinco estadios de demanda: negativa, inexistente, latente, ocasional y regular (que a veces se subdivide en tenue e intensa). Cada persona progresa por estos estadios siguiendo un itinerario personal que tiene que ver con factores biográficos y circunstanciales.-

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

Para mover a este público de su inactividad y que pasen a un estadio de actividad necesitamos darles un pequeño empujón*. Se puede acceder a experiencias culturales en tres contextos: el grupo familiar de origen, el sistema educativo y las relaciones sociales.

Los públicos primerizos son claves y solo el 15% repite la experiencia. De ahí en adelante, las siguientes repeticiones se elevan significativamente a un 45% de afiliación. Nuestro reto, como programadores/gestores culturales, es que los de “la primera vez” creen un hábito de consumo.

*(Richard H. Thaler y Cass R. Sunstei. “Un pequeño empujón”, ed. Taurus)

Sin embargo, los públicos regulares suelen ser fieles a una práctica determinada y con una serie de intereses endógenos (p.ej. teatro), son los que crean hábitos de consumo cultural, proactivos y que aplican ciertas regularidades de consumo en varios ámbitos.

Hablar de públicos es hablar de ciudadanos, con intereses y universos personales muy distintos, en diferentes estadios respecto a una práctica cultural determinada. Son grupos circunstanciales y dinámicos.

Nuestra responsabilidad es conocer a estos públicos, en los distintos estadios en los que se encuentren, y tratarlos de manera personalizada para ofrecerles posibilidades de acceso a prácticas culturales que generen una demanda positiva.

CEUXC-jaume-colomer-3


– La diversidad de públicos culturales es, a la vez, un valor y una dificultad. Es un valor porque la diversidad de gustos y preferencias fomenta la diversidad de prácticas culturales y, en consecuencia, la riqueza cultural de una comunidad. Es una dificultad porque la diversidad de gustos y preferencias hace más compleja la gestión cultural y requiere profesionales más especializados.-

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

 

¿Qué y por qué se forman los intereses culturales?

Según Antonio Ariño, catedrático de sociología de la Universitat de Valencia, son muchos los factores que inciden en esa diversidad de intereses y hábitos culturales: edad, estado vital, generación, comunidad territorial de origen, proceso migratorio, lugar de residencia, género, clase social, poder adquisitivo, estatus social, estilo de vida, nivel educativo, etc.

  • Pierre Bourdieu (1963) consideraba que las “prácticas culturales son la expresión directa de la estructura social de clases” y que “el espacio cultural está organizado jerárquicamente y define tres universos o estilos culturales: el gusto legítimo o distinguido, el gusto medio o pretencioso, y el gusto popular o vulgar”.
  • Cuando las clases dominantes se movilizaron y flexibilizaron, empezaron a ser omnívoras culturales interesadas por todo tipo de prácticas, incorporando a su vida prácticas populares. De ahí surge el término que Richard A. Peterson (1992) acuñó como omnivorismo cultural.

En todos los estudios realizados el capital educativo es el factor más concurrente en las diferencias de consumo de la mayoría de prácticas culturales, por lo que algunos expertos consideran que la mejor política para promover los intereses y la práctica cultural es la política educativa.

François Colbert, especialista en marketing cultural, considera que lo que mejor explica la diversidad de prácticas culturales son los beneficios buscados: la integración y promoción social, la reafirmación de la identidad de grupo, la evasión o diversión, el goce intelectual o emotivo, el aprendizaje, etc.  Esta teoría estético-erótica se basa en la repetición de experiencias satisfactorias.

– En la lógica de placer cada persona configura sus intereses personales a partir de sus experiencias culturales en el ámbito familiar, sistema educativo y relaciones sociales, que le permiten construir un sistema personal de valores y gustos culturales, reforzados por los valores y gustos predominantes en el contexto. –

(Jaume Colomer. “La gestión de públicos culturales en una sociedad tecnológica”, Periférica, revista para el análisis de la cultura y el territorio)

 

¿Cómo podemos conseguir gestionar propuestas de valor?

Atendiendo a la última pregunta del punto de partida de esta clase, Jaume Colomer insiste en la importancia imprescindible que tiene conocer a los públicos objetivo para gestionar una buena programación cultural, diversa, didáctica y que aporte valor.

Jaume nos propone el papel de programador – inductor de nuevas experiencias a través del diálogo. Nos recomendó algunas herramientas muy útiles y prácticas de relación “One to one” con los públicos para conseguir llevar a la práctica estrategias de “Marketing relacional personalizado como caja de herramientas”.

Necesitamos no solo conocer sus intereses sino hacerlos crecer y despertar las ganas de diversificar experiencias. Debemos relacionarnos con el público, llevar un seguimiento respetuoso, favorecer que exista un diálogo bidireccional, crear relaciones de larga duración basadas en la confianza mutua para generar muchos encuentros, confeccionar una base de datos y gestionarla eficientemente, y poder, con estas y otras herramientas, conseguir dar sentido al proyecto para que cumpla con sus objetivos de manera sostenible con una adecuada optimización de los públicos. Por lo tanto, las experiencias culturales son experiencias integrales.

 

Marketing cultural. Metodologías de programación

El marketing es una disciplina social que nos permite generar correspondencias satisfactorias entre las prácticas culturales ofertadas y sus públicos potenciales. Tal como afirma Manuel Cuadrado, las instituciones culturales, en general, han rechazado el marketing por considerarlo un instrumento mercantilista exclusivo de las organizaciones con afán de lucro y un atentado al arte. Sin embargo, en los últimos años se empieza a reconocer que, como caja de herramientas, es de gran utilidad para las organizaciones sin afán de lucro y para las instituciones públicas.

(Jaume Colomer, “La formación y gestión de públicos escénicos en una sociedad tecnológica. 2013)

De manera esquemática, podemos distinguir las siguientes fases para llevar a cabo una programación con expectativas satisfactorias:

1º- Marketing interrelacional

2º- Confianza basada en la satisfacción de la experiencia: asegurar el éxito de las experiencias propuestas para conseguir fidelización y seguimiento por parte de nuestro público objetivo que nos permita seguir programando y educando.

3º- Implicación y marketing colaborativo: implicar al público en el proceso de la experiencia, dejarle opinar, proponer y aportar valor. El público se convierte en prosumidor, productor y consumidor. Alcanzar este punto supone conseguir una fidelización enorme que es garantía de continuidad.

4º- Seguimiento para poder alimentar la relación con los públicos: Registros personales, pequeños cuestionarios, bases de datos, sistemas de tiketing, CRM son herramientas de gestión que permiten recoger datos cuantitativos de los públicos para poder hacer listas de distribución y ofrecerles sugerencias de nuevas experiencias relacionadas con sus consumos e intereses.

En definitiva, la gestión personalizada de los públicos es la acción más importante que debemos llevar a cabo.

 


En mi opinión, esta clase ha sido una de las más interesantes hasta el momento junto con la de Lluis Bonet y Pau Rausell, por descubrirme aspectos importantísimos en los que no había profundizado antes y por hacerlo de una manera muy dinámica, sencilla (aunque algunos aspectos sean materia farragosa) y cercana.

Cultura dixital. María Yáñez

Por: Eva Rodríguez

María Yáñez, tamén coñecida como @maria_yanez, é unha internauta e especialista en contidos dixitais e en distribución e promoción audiovisual en internet e viu a falar connosco da cultura dixital.

 

Comezamos falando do concepto de autoría e dunha rede na que a día de hoxe todos somos autores e consumidores, internet. Agora non só consumimos un contido senón que tamén participamos del a través dos medios dixitais, pasamos da cultura broadcast (un emisor envía información a multitude de receptores) á cultura p2p (rede entre iguais).

Hoxe en día somos PROSUMIDORAS, é dicir, produtoras e consumidoras. Isto fai que se cuestione a autoría e apareza así a cultura libre, o software libre, as licenzas libres… Poñemos en equilibrio o termo copiar e replicar, no momento no que alguén da uso dun RT ou dun reblogueo xa está replicando o contido de outra persoa e creando así un novo contido, onde entra en conflito a autoría.

Podemos facer aquí un salto no camiño e aclarar que CREAR non é o mesmo que INVENTAR. A creación pode partir de outras persoas, de copiar, de mesturar contidos doutros autores… As vangardas do s.XX xa comezaron a empregar moito a cultura do remix e do collage.

cc-maria-yanez

Segundo María, estamos volvendo aos tempos de antes onde a cultura oral era anónima, agora non existe en moitas ocasións como ben dicíamos antes a autoría.

Facemos así unha diferenciación entre:
Cultura popular: antes dos medios de masas: transmisión oral (p2p): doméstica, sentimental, étnica, comunitaria, anónima.
Cultura pop: a dos medios de masas: transmisión editorial (TV, radio, revistas…): mainstream, comercial, centralizada, uniformados, personalista (ídolos).
Cultura dixital: despois dos medios de masas: transmisión pola rede (p2p): mainstream, distribuída, participativa, personalizada, comunicativa, anónima, personalista (SELFIE, oculto, somos nós os protagonistas).

E atopamos hoxe en día moitos casos onde se mezclan os diferentes tipos de cultura.

felicia

Falamos de Felicia, gran icona do Luar e vemos como despois de ser emitido un vídeo en directo e tras ser compartido en redes sociais xa non é só un fenómeno televisivo senón que xa é un fenómeno viral, personaxe que pasa así do escenario dun programa de TV a todos os escenarios dixitais (TW, FB, Telegram…).

Aquí vemos como se mezclan os tres tipos de cultura a popular (onde as cancións lle chegan a Felicia de un xeito persoal e cultural de tradición), a pop (participa dun medio de comunicación neste caso a TV) e a dixital (co seu salto en forma de vídeos, memes, etc. polas redes sociais e dixitais).

É aquíresumo-eva onde nos damos conta de que automaticamente nos apropiamos do alleo na rede e transformámolo e compartímolo doutro xeito. Nacen así os grupos de prosumidoras que fan servizo á comunidade, como por exemplo Canto ghalpón grupo de universitarios que comezaron a crear memes recollendo cultura popular e de masas, e dándolles un resignificado ás imaxes ou frases recollidas.

Esta maneira de distribuír e producir cultura ten outras manifestacións como poden ser as comunidades que se dedican a subtitular series e películas de xeito anónimo sen ningunha retribución a cambio.

Esta é a mesma lóxica coa que funciona Wikipedia, comunidades participativas, onde o público é o creador.

No mundo da xestión Cultural e cando se fan proxectos participativos nunca se conta coas plataformas de xestión comunitaria como son: a Wikipedia, GalipediaPanoramioWikilocoque.gal ou Menéame e Chuza.

Seguimos coa participación colectiva e chegamos á economía colaborativa da cultura falando de casos como son: EtsyGoteo ou Patreon.

Estamos agora situados nun momento no que o público é creador así que somos todas un pouco makers. Chegou a cultura de “FAINO TI MESMO”.

Cada vez accedemos máis ao coñecemento a través de novas canles, principalmente internet e podermos practicalo na casa e vendelo a continuación. Isto habilitou novas ferramentas. Empresas como Pinterest son plataformas onde se recollen moitas destas propostas e logo plataformas como a anterior mencionan a etsy son as “tendas online” onde vender e intercambiar estes “que haseres” que facemos na casa.

Damos outro salto e volvemos a falar de participación e comunidade, pasamos do FAINO TI MESMO (DIY) AO FAINO CON OUTROS (DIWO).

Temos como exemplos aquí as plataformas de: crowdsourcing, crowdfunding, crowdbuying, crowdticketing… onde o máis importante é crear engagement coa comunidade, fidelizar ao público. Algunhas destas plataformas de consumo colaborativo:

son: airbnb, eatwithblablacarnos juntamosscreenly

Detémonos aquí para falar de Screenly: plataforma cunha rede de salas, catálogo de películas, onde calquera persoa pode organizar un evento elixindo a sala e a película, sempre e cando xere un mínimo de espectadores para que se confirme o evento.

Voltamos ao pasado e recordamos o feito do PRESTIGE e a gran comunidade en rede que se desplegou para denunciar o que non denunciaban outros medios de comunicación. Nace a necesidade de informarse e compartir o que está acontecendo.

Creáronse así ferramentas de difusión de información e de poñer en colectivo o activismo que se levaba a cabo naquel momento. Navegamos así un pouco pola historia e falamos da plataforma Nunca Máis, e de propostas en rede como “hai que botalos”, “a burla negra” ou “blogaliza”, exemplos de organización colectiva dende a base.

Despois falamos de colaboración e relato colectivo e coñecemos e analizamos un sinfín de exemplos interesantísimos, moitos deles galegos, de documentais e webs colaborativas como Are you happy?o monte é noso18 days in Egyptcartografías sensiblesfai rúaliving los suresRiotorto no tempotesouros do tempofálame de San Sadurniñoproxecto socheo

Finalmente, na segunda parte da tarde, falamos e analizamos colectivamente na aula a parte dixital dalgúns dos proxectos que estamos a desenvolver o alumnado por equipos e María móstranos un tráiler interactivo que se desenvolveu para “Os días dos afogados” e que se pode atopar en forma de WebTrailer en: https://osdiasafogados.com/

ollo-aos-consellos

 

OLLO! CONSELLOS DE MARÍA E COUSAS A TER EN CONTA:

  • A xente non vai colaborar no noso sitio só porque lle deamos a oportunidade de facelo.
    • Motivación. Que o proxecto non sexa un fin senón un medio para acadar un fin maior.
    • Dinamización online e offline.
  • A xente xa colabora en internet sen sabelo.
    • Vaiamos buscar os contidos que xa publica a xente, os usos e prácticas que ten incorporadas á súa vida cotiá.
  • Calquera proxecto pode ter unha extensión dixital
    • Mais non é obrigatorio.
  • Compre sempre traballar con obxectivos para logo poder medir os resultados.
  • Hai que saber pechar os proxectos
    • Poñamos un límite no tempo e planifiquemos o final.
    • Non deixemos morrer a web por inanición.
    • Atención ás renovacións de hosting e dominio.

Cultura colaborativa e innovación cidadá. Juan Freire

Por: Andrea Á. Pino

O pasado venres 3 de febreiro contamos coa presenza de Juan Freire, experto en estratexias de innovación que na actualidade desenvolve tarefas de investigación, consultaría e coordinación de proxectos nos ámbitos organizacional, ambiental, cultural, dixital e educativo.

Aquí vos deixo unha reelaboración persoal dos contidos da sesión que expón a introdución de Juan Freire ás prácticas colaborativas e de innovación cidadá ao tempo que dialoga con ela con apoio en reflexións, lecturas e referencias relacionadas.

.

Aprendizaxe expandida. O escenario do cambio educativo.

A apropiación de tecnoloxía e medios dixitais por parte da cidadanía impón unha transformación radical dos procesos tradicionais de produción, distribución e uso do coñecemento. A viabilidade de experiencias de construción colectiva do saber que suceden á marxe das institucións educativas (tanto en comunidades dixitais como no espazo público) enfróntanos a un cambio de paradigma perante o que é necesario, por un lado, entender que innovacións sociais e tecnolóxicas están afectando aos procesos de coñecemento, e por outra, reflexionar estratexicamente sobre como deben transformarse os sistemas formais (en especial, a Universidade) para optimizar estas prácticas (Freire, 2013).

“La educación puede suceder en cualquier momento y en cualquier lugar” (Zemos 98, Educación expandida). O escenario do cambio educativo ao que esta afirmación fai referencia defínese, segundo Juan Freire (2013), a partir do desenvolvemento das tecnoloxías sociais, das comunidades de práctica e dos laboratorios cidadáns:

Las tecnologías sociales se originan con el surgimiento de Internet que ha sido el espacio de acción donde se han desarrollado “todo tipo de tecnologías (infraestructuras, hardware, software, servicios web) que son susceptibles de ser utilizadas para el empoderamiento ciudadano, y especialmente para el desarrollo autónomo de proyectos colaborativos”. Estas tecnologías son sociales porque van asociadas al nacimiento de comunidades de práctica que las construyen, las hacen crecer, las gestionan y las utilizan en sus propios proyectos. Pero estas son nuevas comunidades, que a diferencia de las tradicionales son electivas, múltiples, recursivas y combinan procesos y espacios analógicos y digitales. Su mayor novedad en todo caso quizás resida en la escala que alcanzan, dado que la tecnología permite procesos de coordinación entre grandes colectivos que antes eran inviables o muy costosos. De este modo hoy en día contamos con multitudes inteligentes capaces de generar verdadera inteligencia y acción colectivas (más allá de la mera agregación estadística y minería de datos). Estas comunidades son herederas en muchos de sus valores y reglas de gobierno de las comunidades hacker, dado que se basan en su funcionamiento en el consenso aproximado, la posibilidad de hacer “fork”, y la cultura digital (meritocracia; conciencia de red; “makers” dado que la reflexión se sustenta en la acción, en el hacer).

Por último, para completar el dibujo que hacemos del presente debemos incluir los laboratorios ciudadanos que constituyen la evolución de los espacios públicos institucionales dedicados al consumo cultural y otros enfocados a la producción ciudadana. Espacios donde ocurre la producción colaborativa entre diferentes públicos, y que normalmente conllevan la transdisciplinariedad y la participación activa de amateurs y profesionales en el desarrollo de proyectos que generan nuevo conocimiento. Estos laboratorios son diversos en sus orígenes dado que en ocasiones suponen la evolución de centros cívicos y culturales, en otras son espacios de coworking, o incluso las tradicionales bibliotecas que desarrollan nuevos programas para dar servicio a sus usuarios. Son también diversos porque son creados y gestionados tanto por instituciones públicas, como por empresas o diferentes tipos de organizaciones ciudadanas.

(Freire 2013. “La educación expandida”, Cursos de verán #MECD-UIMP13)

.

A crise da planificación como metodoloxía.

Planear supón tanto deseñar a estratexia a seguir para a consecución dun obxectivo determinado como unha definición e unha avaliación apriorísticas das súas consecuencias. Implica, polo tanto, unha predición de futuro que só garantirá o éxito dun proxecto na medida en que o balance de datos tome como referencia valores estables, facilmente deducibles a partir dunha percepción do mundo e do seu funcionamento como realidades perfectamente estruturadas e previsibles. Porén, tal e como argumenta Freire, a nosa capacidade de predición dependería da evidencia do mundo; do noso coñecemento certeiro da realidade. Agora que o mundo se nos antolla máis incerto ca nunca e que por fin comezamos a admitir que a vida e as súas interaccións entrañan unha complexidade inabarcable, imprevisible, a nosa capacidade de planificación –parece obvio- é moito menor. Enfrontámonos, xa que logo, á crise da planificación como metodoloxía.

Segundo a lóxica tradicional, planificar (a vida, a cidade, unha empresa, un proxecto cultural) é tarefa exclusiva de persoas expertas ás que se lles presupón un dominio obxectivo e fiable acerca dunha realidade específica. Unha aproximación performativa aos procesos de produción de coñecemento supón, non obstante, refutar, repensar e reelaborar o coñecemento (científico), con base no argumento de que todo discurso está sometido a condicións de produción determinadas (E. Verón 1993).

Tal e como vén defendendo a epistemoloxía crítica feminista dende hai décadas, non é posible unha teoría xeral do coñecemento que non teña en conta o contexto social e afectivo do suxeito que coñece. A noción feminista de “coñecementos situados” (a situación socio-histórica dun suxeito que coñece dende unhas coordenadas determinadas; os coñecementos son situados, encarnados) desbota a obxectividade entendida dende a concepción tradicional. Traio aquí a noción para entroncala coa exposición de Freire, e a ambas coa énfase nunha micropolítica das relacións nos termos en que Rosi Braidotti a vén defendendo.

Entendida como unha ética que establece conexións transversais entre o material e o simbólico, entre as liñas ou forzas concretas e as discursivas, unha micropolítica relacional sinala o reto de pensar a Relación antes que os termos. Durante a sesión, Freire incidiu no feito de que unha diagnose feita exclusivamente por expertos non abonda para dar conta dos problemas complexos aos que as sociedades se enfrontan na actualidade. No proceso tradicional de produción e organización do coñecemento, o experto é alleo á realidade que aborda. En palabras de Freire, non está afectado polo problema e, polo tanto, non escoita. Tal e como salientou, é o experto quen, de xeito unilateral, define o problema, obviando a experiencia das persoas afectadas polo mesmo. Velaquí a distinción tradicional entre suxeito e obxecto de coñecemento e velaquí, ao meu ver, a pedra de toque dos procesos de innovación cidadá.

A un tempo non disciplinares e indisciplinados e sempre contextuais ou situados, os procesos de innovación cidadá nacen da escoita e medran facendo rizoma, deixándose atravesar en termos relacionais de creatividade e combinación de instrumentos analíticos para:
a) unha reconceptualización procesual e afectiva do suxeito fixo e transparente para si mesmo que propón a visión humanista da subxectividade; e para
b) unha reelaboración das divisións internas entre disciplinas científicas, e das divisións entre as disciplinas científicas e outras empresas intelectuais, proxectos artísticos e procesos colectivos de creación e empoderamento comunitario, coa finalidade de xerar novas comunidades de pensamento e acción centradas máis alá da distinción tradicional suxeito – obxecto de coñecemento.

.

Da planificación ao prototipado. O modelo de innovación cidadá.

O novo paradigma trae consigo unha ética das relacións mediante a que é posible achegarse aos problemas non en termos críticos ou agudos, senón en termos de complexidade. Na opinión de Freire, dado que os problemas (sociais, culturais, mediambientais, etc.) son complexos, respostas exclusivamente técnicas (expertas) non poden senón xerar máis problemas. Este factor de complexidade obriga á busca de solucións inclusivas. O principio de maioría que a miúdo orienta a planificación tradicional de proxectos revélase principio simplista (vivimos nun mundo de minorías!). Tal e como Freire fixo notar, fronte ao modelo das maiorías cómpre un modelo das múltiples minorías; un modelo de produción centrado na diversidade (tod*s somos produtor*s de coñecemento) e orientado á experimentación e á aprendizaxe colaborativas en entornos de innovación aberta á cidadanía.

Segundo se avanzaba na introdución a este post, os laboratorios cidadáns son plataformas de traballo aberto e colaborativo nos que persoas con distintos coñecementos e graos de especialización se reúnen para desenvolver proxectos xuntas. En Medialab-Prado expóñeno así:

Un laboratorio ciudadano es un espacio hospitalario capaz de convocar la diversidad y que metaboliza malentendidos y desencuentros para construir nuevas formas de crítica. Un laboratorio ciudadano es un entorno experimental donde se someten a escrutinio público, abierto y horizontal la pluralidad de experiencias y conocimientos. Un laboratorio ciudadano es un lugar de producción de nuevas formas de visualizar, mapear, representar los problemas. Un laboratorio ciudadano no es una asamblea legislativa, ni una plataforma para movilizar ideas afines a un partido, un colectivo o un movimiento. Un laboratorio es un espacio de trabajo orientado a la producción de prototipos y no una sala de exposiciones. Un laboratorio ciudadano es un espacio para aprender a vivir juntos y en consecuencia, el lugar por antonomasia para la política experimental.

 “Solo una sociedad innovadora podrá participar activa y críticamente en su construcción política y servir de plataforma a una economía realmente innovadora” (Freire 2011). Xa sexa en contornas dixitais (caso dos MOOCs ), xa en espazos públicos de autoxestión cidadá (caso de El Campo de Cebada) ou en lugares xurdidos de iniciativas institucionais (Medialab-Prado, entre outros), os laboratorios cidadáns son plataformas que facilitan a transformación social a través do traballo en rede e adaptado aos intereses e necesidades das comunidades que xeran.

Estas plataformas exploran as formas de experimentación e aprendizaxe colaborativa que xorden das redes dixitais para imeufedellarpulsar procesos de innovación cidadá baseados no prototipado:

Un prototipo contiene la visualización de una solución provisional. Se hacen prototipos para ofrecer respuestas concretas a problemas definidos, algo que sólo ocurre cuando lo que visualizamos son formas concretas de acción o, en otros términos, prácticas al alcance de las manos y, en consecuencia, se nos presentan como tecnológicamente posibles, económicamente viables y políticamente recomendables. Prototipar es una actividad que tiene mucho que ver con dibujar, modelar o modular (el trabajo de los diseñadores), pero también con la cultura hacker, lo que implica dejar los resultados abiertos a la injerencia de otros. No se prototipa en soledad, para uno mismo. Prototipar no es lo mismo que problematizar o conceptualizar, como tampoco crear algo que se parezca al resultado final que se busca porque, al contrario, se prototipa para quefedellando los involucrados participen, y así estimular las críticas, experimentar con las insuficiencias o contrastar las alternativas. Estamos entonces hablando de una actividad de naturaleza colectiva, empática y visual. Prototipar algo es situarlo al borde de su producción, justo antes de que aparezcan los problemas de propiedad intelectual que pueden obstaculizar el ensanchamiento del bien común.

Antonio Lafuente. “Taller de prototipado: la hospitalidad como cultura y como tecnología”, pp. 46-47.

.

Cara a outras economías políticas do coñecemento e a creatividade.

A ética situada, relacional e capacitadora que informa os procesos de innovación cidadá  mobiliza un terceiro sector da economía e do coñecemento distinto aos tradicionais privado e público:

Hay un hilo conductor […] que conecta los debates sobre los protocolos que han de gobernar nuestra atmósfera, con las reclamaciones ciudadanas sobre el espacio público de la ciudad y la guerra contra las leyes del copyright que limitan la expresión creativa en Internet. Aunque en cada caso nos encontramos con contextos diferentes (la atmósfera, la ciudad, Internet) y objetos de naturaleza muy distinta como el espacio público urbano, las creaciones digitales o el aire, todos ellos son invocados a través de una palabra antigua que se ha recuperado en la última década: procomún. Con ese concepto se hace referencia a recursos y bienes colectivos gestionados en común mediante unas formas de gobernanza particulares y cuyo régimen de propiedad no es ni público ni privado.

(Estalella, Adolfo, Jara Rocha e Antonio Lafuente. “Laboratorios de procomún: experimentación, recursividad y activismo”. Revista Teknokultura (2013), Vol. 10, Num. 1: 21-48, p. 25).

A politóloga estadounidense Elinor Ostrom (1933-2012), Premio Nobel de Economía en 2009, baseou boa parte da súa investigación no estudo de comunidades capaces de explotar un recurso sen que ningún dos seus membros o posuíse e en exclusiva. Foi unha das estudosas más destacadas no dominio do procomún respecto a como as persoas interactúan co obxectivo de manter a longo prazo os niveis de produción de recursos comúns. A mediados da década de 1990, o debate sobre este campo amplíase ao que Charlotte Hess (2008, en Estalella, Rocha e Lafuente 2013) designou como ‘novos procomúns’ en ámbitos como o coñecemento, as infraestruturas, a cultura ou os proxectos veciñais. Tal e como Adolfo Estalella, Jara Rocha e Antonio Lafuente (2013, 26) argumentan,

la emergencia de estos nuevos procomunes es consecuencia de un doble proceso: el depliegue de las nuevas tecnologías que permiten capturar, apropiar y gestionar bienes públicos como Internet, el fondo del mar o el espacio radioeléctrico; y la reconceptualización de bienes públicos como las calles, las aceras o los hospitales que comienzan a ser pensados como procomún. Hess apunta un argumento planteado anteriormente por Antonio Lafuente (2007): los nuevos procomunes se hacen visibles cuando esos bienes que son de todos y no son de nadie comienzan a estar amenazados; en torno a ellos surge entonces una comunidad de personas concernidas por el mantenimiento de esos recursos.

Pola súa condición de obxecto epistémico para a experimentación (Estalella, Rocha e Lafuente (2013, 27), o procomún é, canda a diversidade de axentes, piar dos procesos de innovación cidadá, baseados na cultura do prototipado:

La noción de prototipo […] la usamos para explorar la viabilidad de procesos abiertos a la participación heterogénea de agentes, humanos y no humanos, cuyo objetivo no es solo la producción de algo, sino la movilización de una forma de entender las relaciones y los intercam-bios. El prototipo, cualquiera que sea el peso que queramos darle en nuestra argumentación, es una excusa para pensar otras economías políticas del conocimiento y la creatividad.

(Antonio Lafuente. “Taller de prototipado: la hospitalidad como cultura y como tecnología”, nota 2).

.

A cidade como laboratorio.

O intento de extrapolación dos laboratorios como ferramentas de innovación en ámbitos como o urbanismo ou a política marca, para Freire, o índice de madurez dos procesos de innovación cidadá. Menciona como exemplo a incorporación, por parte de arquitectos e urbanistas, de formas alternativas de facer cidade (autoconstrución, arquitectura sostible) antes marxinadas ou desatendidas. Describiu, así mesmo, o caso de El Campo De Cebada, iniciativa dos veciños e veciñas do Distrito Centro de Madrid para incentivar o uso temporal do solar do derribado polideportivo de La Latina.

Con estos vecinos trabajan activamente activistas políticos y urbanistas (como el colectivo Zuloark) mostrando la superación de la distinción tradicional entre lo amateur y lo profesional. El Campo de Cebada se ha convertido en un espacio que acoge comunidades que desarrollan diversas actividades, muchas de ellas con un fuerte componente educativo. Pero al mismo tiempo el propio espacio es una infraestructura educativa ya que facilita que diversos colectivos desarrollen proyectos que son su vehículo de aprendizaje. El Campo de Cebada es un espacio público analógico, pero es consecuencia también de las tecnologías sociales y las nuevas comunidades […] que lo han convertido en un laboratorio ciudadano. Lo digital está presente como herramienta de coordinación y gestión, pero también como modelo organizativo y como ética. Por todas estas razones este proyecto acaba de recibir el premio Golden Nica de Digital Communities del Prix Ars Electronica 2013 (Freire 2013).

A tendencia á extrapolación ao espazo público das prácticas propias do activismo dixital está creando formas alternativas de mobilización social que, no caso español, veñen evolucionando dende os movementos cidadáns de 2011 e acadan un novo estadio con experiencias que replican a de Campo de Cebada.

.

Os laboratorios cidadáns: instrumentos para a experimentación de novas políticas públicas?

Freire fixo fincapé na importancia dos procesos de mediación que as institucións comezan a incorporar motivadas polo interese nos laboratorios cidadáns como posibles ferramentas para a experimentación con políticas públicas. Detívose na descrición de iniciativas de experimentación cidadá impulsadas por institucións como son os talleres internacionais que convoca a Secretaría General Iberoamericana (SEGIB). Relatou, así mesmo, o desenvolvemento do proxecto de innovación cidadá “Caja Mágica de Participación Social Swartz Manifiesto” (Ricardo Augusto Poppi Martins – Marco Konopacki) no marco do Laboratorio Iberoamericano de Innovación Ciudadana / Brasil (LABiCBR). Inclúo aquí a descrición do proxecto presentada á convocatoria de selección:

proxecto-innovacionEl establecimiento de nuevas formas de comunicación y el aumento de la interactividad humana pone en voga las discusiones acerca de la participación social en procesos colectivos. Dentro del gobierno encontramos iniciativas como participa.br o Diálogo Brasil o Pensando el derecho, o tantas otras que colocan a la participación en  el centro de la acción política colectiva. Sin embargo, a pesar de loables, esas iniciativas acaban construyendo macro procesos de participación y tienen cierta dificultad de diálogo con micro procesos en territorios o grupos sociales minoritarios.

Por eso, la Caja mágica de participación surge con el objetivo de acercar las practicas de acción política cotidianas y territoriales de las macro discusiones políticas, sugiriendo los caminos para narrativas pulverizadas, al mismo tiempo que explicitando demandas y debates que podrían estar restringidos a pequeños grupos sociales y políticos. De esa forma, al mismo tiempo que podamos tener grupos campesinos organizando procesos de decisión, también estudiantes podrían usar la tecnologías para facilitar los debates durante un congreso estudiantil.

Además, el conjunto de herramientas que pondrá a disposición la Caja Mágica se presentan como facilitadoras de procesos de discusión y deliberación, siendo esta la principal motivación para su uso y apropiación por grupos sociales y políticos que actúan colectiva y participativamente.

El resultado esperado es un prototipo que ofrezca un pequeño abanico de herramientas de participación a través de una conexión wifi sin necesariamente estar conectado a internet.

.

“As regras do xogo”.

Juan Freire pechou a sesión enumerando os catro factores básicos que garanten o bo funcionamento dun laboratorio cidadán:

  1. Convocatoria (deseño do mecanismo de atracción de participantes).
  2. Prototipado (o entorno deberá estar orientado á produción).
  3. Código aberto (a totalidade do código documéntase e compártese de xeito que calquera poida apropialo para replicar e escalar o proxecto –carácter xenerativo).
  4. Mediación (posibilidade de que unha persoa ou equipa de persoas desenvolvan a función ou posibilidade de que cada persoa membro da comunidade desenvolva labores de mediación; mediación aludiría tamén á necesidade de recoñecer traballos reprodutivos e de coidados, afectivos).

Salientou, por último, que o impacto dos procesos de experimentación cidadá mídese en termos de xeración de comunidades; en función das dinámicas que xeran xa fóra do laboratorio.

******

aulajuanfreire