Unha pausa para coller impulso

| > versión en castellano |

Durante cinco edicións, o Curso de Expert* Universitari* en Xestión Cultural da USC, apostou por unha formación orientada á práctica profesional e baseada en dous principios: #aprenderfacendo e #aprendercompartindo.

Neste tempo, xerouse un espazo inédito de conexión profesional en Galicia polo que pasaron máis de 250 profesionais da xestión cultural, entre alumnado, docentes e colaboracións chegadas de  moi diferentes entidades públicas e privadas; cunha clara perspectiva galega, pero sen esquecer as principais referencias estatais e tamén, cunha ligazón moi estreita coas nosas veciñas e veciños de Portugal.

Unha vez finalizadas as aulas do curso 2018-19, o equipo promotor do Curso decidiu realizar unha pausa nesta proposta formativa, debido principalmente aos seus diferentes compromisos profesionais nos vindeiros meses. O grao de esixencia que entendemos debe rexer unha formación de posgrao universitario require dunha adicación que no vindeiro ano académico non sería posible.

 

 

E a partir de agora?

Como indicamos, trátase inicialmente dunha pausa para o ano académico 2019-20. As persoas interesadas en recibir información de primeira man sobre vindeiras convocatorias ou sobre novas propostas formativas no eido da xestión cultural, podedes deixarnos o voso contacto neste sinxelo formulario.

Así mesmo, con máis de 150 profesionais titulad*s, dende o Curso manteremos activa unha bolsa de emprego para todas aquelas entidades públicas e privadas que busquen incorporar aos seus equipos profesionais con formación integral en xestión cultural. A diversidade de perfiles que acolleu o Curso inclúe persoas con formación en ciencias sociais, educación social, animación sociocultural, entre outras, ademais dun amplo abano de disciplinas artísticas, creativas e técnicas: música, escénicas, fotografía, audiovisual, deseño gráfico, produción técnica, etc… O xeito máis sinxelo de consultar as posibilidades desta bolsa de emprego é contactar a través do noso correo usc@xestioncultural.com.

O grupo promotor manterá as súas outras iniciativas docentes, divulgativas e investigadoras no eido da cultura, da creatividade e da innovación. Os xestores culturais Marcos Lorenzo e Sergio Lago a través da consultora cultural BenCuriosa e, no marco da Facultade de Ciencias Económicas e Empresariais da USC que acolle o Curso, a profesora de economía aplicada Isabel Neira e o tamén profesor e experto en desenvolvemento local e innovación Gonzalo Rodríguez.

 

 

Coñecemento en aberto

Unha das apostas do Curso dende o inicio foi o noso blog colaborativo, no que están dispoñibles os resumos de todas as sesións celebradas nestas cinco edicións, tamén das iniciativas en paralelo, como mesas redondas e visitas profesionais.

Ademais, compilamos unha extensa selección bibliográfica na xestión cultural e promovemos a publicaciónA xestión cultural en Galicia. Unha visión panorámica e actual”. Un total de trece textos de outros tantos profesionais e expert*s, que trazan unha panorámica sobre os retos e as potencialidades da cultura galega. O volume colectivo está dispoñible de xeito íntegro no xornal dixital Praza, completándose coa publicación en papel en xuño de 2019 na editorial Andavira.

 

Un punto e seguido

Finalmente, queremos agradecer a todas as persoas, alumnado, docentes e representantes institucionais a confianza, recoñecemento e agarimo que recibimos no equipo do Curso durante estes anos. Tamén, dun xeito especial, queremos dar as grazas, polas súas colaboracións imprescindibles, a Ruth Sousa, Diego Parajó, Sonia Díaz, Loli López e Nela Fraga.

E agora si, coa experiencia formativa do Curso condensada en cinco vídeos, un por cada edición, só nos queda por dicir… ata pronto!
 

 

Presentación e contraste dos proxectos finais do alumnado

Hai nada entrabamos por primeira vez na aula da Facultade de Ciencias Económicas e Empresariais da USC que acolleu a meirande parte das sesións formativas desta edición do Curso e, este pasado 15 de maio, celebramos a última desas sesións. Nesta ocasión non para aprender do equipo docente, senón do traballo desenvolvido polo alumnado, xa que a aula estivo dedicada, fundamentalmente, á exposición de dúas partes fundamentais dos seus proxectos culturais, como son o plan de comunicación e a estratexia de financiamento.

 

 

Nestes meses de aprendizaxe teórica e traballo práctico en paralelo, os proxectos iniciais, que coñecemos a finais de decembro de 2018, foron evolucionando. Porque, polo camiño, o alumnado incorporou novos conceptos e aprendeu distintas maneiras de facer, trasladándoas ás súas propostas: desde o traballo previo de diagnose, para identificar necesidades e oportunidades, ata o coñecemento dos públicos da cultura, sen esquecer a captación de fondos europeos, as posibles conexións co mundo da empresa ou a relación entre a xestión cultural e a Administración pública.

 

De que falamos estes nove meses?

Nesta edición do Curso, puidemos ter unha visión panorámica das políticas culturais e falamos de participación cidadá, turismo cultural e desenvolvemento territorial, economía da cultura, marketing cultural e xestión de públicos, mediación e programación cultural en artes escénicas e música, así como en audiovisual e no mundo do libro. Tivemos contacto co dereito aplicado á xestión cultural e coa produción no eido expositivo e en grandes eventos. Achegámonos á relación entre os centros culturais e os laboratorios de creación. Aprendimos a diversificar ingresos e tivemos ocasión de presentarlle os nosos proxectos a posibles financiadores e patrocinadores culturais. Sen esquecernos da cultura dixital e das estratexias de comunicación dixital coas que traballan algunhas das principais institucións culturais no ámbito internacional.

Os coordinadores e titores Marcos Lorenzo e Sergio Lago tamén aportaron os seus coñecementos, guiando a construción dos proxectos do alumnado, apoiados por Diego Parajó, titor dunha parte do Curso e responsable de aportarlle aos alumnos dinámicas de traballo en equipo e creatividade, e Sonia Díaz, tirora da parte dedicada ao patrocinio e mecenado culturais e ao plan de comunicación.

 

Aprender dentro e fóra das aulas

Foron varias as ocasións nas que o Curso trasladou a aula fóra da Facultade, co obxectivo de achegar ao alumnado a institucións de referencia da cultura galega, coñecéndoas desde dentro: desde o Consello da Cultura Galega , o Museo do Pobo Galego, o CGAC e o Auditorio de Galicia ata Culturgal, a cooperativa Urdime e a fundación Didac.

Ademais, o CEU en Xestión Cultural tivo ocasión de poñer en marcha nesta edición a iniciativa de coñecemento común A Xestión Cultural en Galicia: unha colección de reflexións e análises de profesionais de referencia na xestión cultural sobre os seus respectivos ámbitos de traballo, que se publicou durante varias semanas no xornal dixital Praza Pública e que podedes ler tamén desde aquí.

De moitas destas cousas, que agora repasamos con vós, falouse na última sesión do Curso, na que o alumnado puido compartir as súas vivencias e opinións con respecto a sesións, docentes, visitas e actividades.

E así, coa satisfacción do aprendido e do feito nestes meses, remataron as aulas da quinta edición.

2019-05-15 sesión final (10)

 

Ata o vindeiro 30 de setembro, o Curso prosigue, coas prácticas do alumnado en empresas e entidades do sector. Seguimos a #aprenderfacendo e #aprendercompartindo!  ;)

Estratexias de comunicación dixital para institucións culturais. Con Araceli Corbo

Por Ángel Sánchez

Chegamos a última clase desta edición do Curso de Expert* Universitari* en Xestión Cultural  da man de Araceli Corbo, responsable da Biblioteca – Centro de Documentación do MUSAC, o Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León.
A sesión exposta por Araceli Corbo tratou das estratexias de  comunicación dixital en organizacións culturais. Nunha primeira parte da exposición, coñecemos o funcionamento do MUSAC e como, dende a propia organización, levan a cabo a estratexia de comunicación acorde a os novos tempos e públicos.

Dende o punto de vista da estratexia dixital, Corbo insistiu na reflexión do uso das novas ferramentas de comunicación dixitais para lograr os obxectivos fixados nun plan de comunicación. Pensar no usuario, e na súa forma de consumir información, é a clave para levar a cabo unha correcta estratexia e conseguir o nosos obxectivos.

Hoxe en día, podemos comunicar calquera proxecto dende multitude de canais dixitais a diferentes públicos. Por esta razón, os canais de comunicación deben de ser elixidos en función dos públicos obxectivo e producir contido propio e orixinal adaptado ó noso proxecto. Crear contido propio, orixinal e relacionar contenidos entre os canais de comunicación usados, permítenos fidelizar, crear comunidade e reforzar a nosa mensaxe.

Un dos exemplos mais destacables que Araceli Corbo compartiu con nos, O Musac en Aurasmafoi a utilización da realidade aumentada AURASMA no MUSAC. Esta tecnoloxía permite etiquetar imaxes ou obxectos físicos ou lugares da vida real e introducir contidos dixitais interactivos como vídeos, animacións ou imaxes en 3D para que a persoa, cando visualiza un obxecto ou imaxe a través dun dispositivo electrónico poda recrear unha experiencia propia e orixinal.
A segunda parte da sesión tratou de coñecer as fases para definir y desenvolver unha estratexia de comunicación dixital :

  • Punto de partida
  • Obxectivos
  • Públicos
  • Estratexias de contidos
  • Canais de comunicación
  • Accións e calendario de publicacións
  • Medición
  • Reestruturación da estratexia.

Unha sesión cercana, práctica e innovadora na que Araceli Corbo nos transmitiu unha mensaxe ao comezo da clase e que quizais sempre debe acompañarnos: “Nunca deixedes de aprender”.

Cultura dixital. Con María Yáñez

Por Luz Mery Barral

O pasado  xoves 25 de abril estivemos no Consello da Cultura Galega con María Yáñez, con quen fixemos  unha pequena viaxe polos contidos  dixitais  dende  o pasado século ata  a actualidade.

María Yañez foi unha das primeiras persoas que traballaron na  creación de contidos dixitais, primeiro en  Internet, facendo pequenas citas e traballos de xornalismo de pouca extensión, e logo xa noutras plataformas.

vieiros-comSobre o ano 1996 no diario en galego Vieiros, primeiro portal- revista en galego, xa desaparecido, que ela dirixiu case un ano. Logo desta época,  comézanse a crear  os primeiros blogs, especialmente despois do Prestige, como maneira reivindicativa e de protesta.

Aparecen as webs 2. 0, blogs mais creativos…espazos xa propios para crear diariamente como ferramenta para auto-publicar. Unha anotación importante: nestes momentos chégase a ter uns tres mil  blogs  en galego. Todo un récord.

As persoas que utilizaban estes medios  publicaban sobre todo contidos de carácter persoal, como ferramenta para establecer tecido social. Cada vez vanse mellorando e creando novas plataformas para crear contidos dixitais de maneira rápida e innovadoras, de maneira que as persoas tamén se van acomodando a elas e, desta maneira ,vanse xerando mais contidos dixitais.

No ano 2015 créase a plataforma YouTube, que supuxo unha ventá máis accesible para dar a coñecer a cultura  galega, especialmente a lingua, xa que conseguía chegar a diferentes partes  dunha maneira diferente e máis amena.

Todas estas ferramentas  dixitais permítennos crear e compartir contido, pero hai unha tendencia a que  as diferentes plataformas nos indican como facelo, xa que non é o mesmo subir unha publicación  a un  blog que a  unha web ou rede social .

María Yañez tamén nos amosou  exemplos de diferentes plataformas que teñen ou tiveron diferentes contidos:

  • Panoramio:  persoas comparte fotos de lugares e as súbenas a un mapa para que ti poidas  ver fotos do lugar  antes  de ir.
  • Wikilock:  plataforma para compartir  rutas de sendeirismo.
  • Oque.gal:   ferramenta para compartir preguntas e respostas  dos usuarios da mesma.

E outras moitas como  Galipedia, Desgalipedia…

Ademais, hai plataformas propias e máis organizadas, cun obxectivo propio  de organizacións, entidades ou particulares  como pode ser Fálame de San Sarduniño (Concello de San Sarduniño), Proxecto Neme ou  Photic  (Concello de Carballo) ou como foi Escoitar ( Consello da Cultura Galega). Na actualidade estase producindo moito contido en galego, tanto en plataformas como YouTube como  na produción de curtametraxes e webs series.

Para finalizar María Yañez falounos  sobre Vinte como directora e creadora.  Vinte nace  como unha plataforma de levar a praza onde se conta a información entre os veciños, pero no medio dixital: “unha praza de contidos” en galego.

O obxectivo principal  de Vinte é xerar contidos en galego e chegar a todos aquelas persoas a información  dunha maneira diferente  ou que non utilizan os medios  tradicionais. Outros dos obxectivos é a profesionalidade: Vinte creou métodos para conseguir a profesionalidade  dos artistas e a veracidade dos contidos, información e un  produto diferenciado.

 

Reflexións sobre o traballo creativo, con Remedios Zafra

O mesmo día finalizamos a xornada  coa conferencia de Remedios ZafraRemedios zafra, unha pensadora, escritora e feminista que nos falou sobre a precariedade dos traballos no ámbito da creación. Gañadora  do Premio Anagrama  pola obra  O entusiasmo, ofreceu no Consello da Cultura Galega unha reflexión sobre a creatividade e traballo creativo na Cultura-Rede.

Para  Remedios zafra non só é precariedade a parte económica, senón tamén a parte de acceso á Cultura;  os medios para poder  crear os artistas  que moitas veces é peor que aparte económica, por  iso recoméndanos e defende,  que debemos crear  innovando per sen esquecer aquelo que funciona apostando por un carácter  diferenciado.

Un consello para todos, pero sobre todo para os creadores e produtores de Cultura, é que non somos máquinas, senón que necesitamos TEMPO e espazo para crear. Producir  por producir sen “mimar” o traballo non dá bos resultados: aínda que o público ás veces nono entenda, necesítase tempo para  tomarse un respiro e abrir novas ventás.

 

Plan de comunicación cultural. Con Sonia Díaz

Por David Piñeiro

Os obxectivos da sesión, que impartiu Sonia Díaz, foron:

  1. Deseño e execución dun plan de comunicación nun proxecto cultural
  2. Novas tendencias, ferramentas e liñas de traballo dentro da comunicación cultural. Crise e liderazgo.
  3. Imaxinar unha comunicación para os nosos proxectos

A necesidade de realizar un plan de comunicación está ás veces en entredito, cando éste é fundamental. Á hora de pensar en levar a cabo un plan de comunicación dende cero hai que resolver antes unha serie de cuestións, como son:

  • Que lle pedides á comunicación do voso proxecto cultural?
  • Quen se encarga de desenvolvela?
  • Cando se incorpora ao equipo?
  • Canto orzamento (%) xestiona?

Isto evidencia que non hai un ideal ou estándar para articular diferentes plans de comunicación para distintos proxectos, senón que cada un ten unhas características concretas a abordar. E estas, en definitiva, marcarán a súa comunicación ideal.

Dentro do concepto de comunicación hai certas cuestións obxectivas, mais non podemos olvidar a súa parte simbólica. É moi complicado que alguén totalmente alleo ao proxecto sexa capaz establecer as pautas a seguir, aínda que si que se poderá unir algún axudante que poida organizar ideas mediante documentos internos á organización (con valores, públicos, etc.)

O documento no que se reflexe a estrutura da comunicación debe ser unha guía con claves para axudarnos a pensar e para non esquecer nada polo camiño. De aí saldrá unha estratexia ou plan de comunicación concreto para cada proxecto.

Os conceptos clásicos do marketing mix (as 4 P’s) poden axudarnos a entender a comunicación cultural. A comunicación non decide como se establece o produto, nin o seu prezo, nin como se distribúe. A comunicación decide como este produto se difunde. Por isto é típico que as empresas deciden deixar o traballo comunicativo para o final, cando as 3 primeiras P’s están avanzadas.

Non obstante este modelo pode considerarse en certa forma un pouco anticuado, xa que data da década dos 60. Nos 90 houbo un cambio de dinámica que se orienta a definir en primeiro lugar ao consumidor ou destinatario e coñecelo o máximo posible para saber as súas necesidades.

Ao chegar ao século XXI hai un novo cambio de escenario, que dá a ver que o importante deixa de ser o produto ou o consumidor. A experiencia pasa a ser o principal. Pasamos a vender emocións. Ademais, a comunicación pasa a ter unha nova dimensión, protagonizada polo propio consumidor, cando o mesmo difunde os beneficios da súa adquisición. Por outra parte, falar de cartos abertamente pasa a ser un tema tabú na comunicación.

No marketing búscase atraer o máximo a atención da audiencia, xa que dentro dos atraídos soamente unha parte se vai a interesar. Dentro dos interesados unicamente unha porcentaxe vai amosar desexo polo que se comunica e, finalmente, só unha parte destes últimos se decidirán a adquirir ou facerse partícipes do comunicado.

Nas grandes empresas a estrutura do equipo de marketing é o seguinte:

 

 

Á hora de buscar patrocinadores, a comunicación que empreguemos ten que ser a mesma que a que ofrecemos ao público en xeral. Tratando a estas empresas como á audiencia, pero deseñando unha mensaxe específica segundo o que busquemos conseguir a partir delas e estando sempre conectada cos nosos valores e a nosa marca.

A proposta de patrocinio que se fai ten que ter coherencia coa empresa á que se lle presenta, deixando claro que a visibilidade que vai obter con nós é a óptima para os seus propios obxectivos.

Dende o comezo dun plan orzamentario é imprescindible dedicar recursos para o traballo de comunicación. O ideal segundo os expertos estaría en dedicar o 40% do orzamento á parte de comunicación pero isto poucas veces se cumpre.

A secuencia temporal exposta para levar a cabo un plan de comunicación para un evento foi a seguinte:

  1. Diagnose (o punto de partida para establecer nun DAFO específico de comunicación onde estamos e a onde podemos chegar)
  2. Obxectivos (separando tamén os obxectivos do proxecto dos obxectivos cuantitativos e cualitativos propios da comunicación)
  3. Públicos (interna e externamente)
  4. Soportes
  5. Estratexias e tácticas (valores que hai que conectar con públicos, institucións e patrocinadores)
  6. Accións e materiais
  7. Cronograma (cando)
  8. Orzamento (canto)

Na comunicación de crise non podemos evitar un certo problema xa xurdido, mais podemos controlar a situación que se desenvolva en torno a este. Non pode mediar a emoción entre a xestión da crise e o público: cun plan de crise podemos estar preparados para reaccionar máis axilmente ante algo imponderable ou imprevisto, establecendo unas pautas e un equipo para facerlle fronte.

 

Contraste con financiadores e patrocinadores culturais. Con Xavier Campos e Pedro González

Na última sesión antes do descanso de abril, o noso alumnado tivo ocasión de experimentar, na aula, pero seguindo o procedemento habitual e con profesionais reais, o que é unha reunión na que se procura financiamento ou patrocinio para un proxecto cultural.

Para iso, no Curso tivemos o pracer de contar con dous profesionais que, entre os seus cometidos laborais, teñen precisamente esta tarefa: a de recibir proxectos, escoitar ás persoas que os promoven e valorar o encaixe que estas propostas poden ter na súa política de financiamento ou patrocinio cultural. Tratouse, por parte do sector público, de Xavier Campos, asesor de Cultura da Deputación da Coruña, e, pola parte do sector privado, de Pedro González Boquete, CEO de Leite Noso, empresa láctea galega que comercializa, entre outros produtos, a marca Deleite, cunha destacada aposta pola cultura do país.

Eles foron os encargados de valorar os dosieres de patrocinio, presentacións e proxectos dos catro equipos de traballo desta edición do Curso, tralo que ofreceron unha pequena charla ao conxunto da aula.

 

Como relacionarnos con quen pode financiar o noso proxecto?

Xavier Campos compartiu con nós unhas claves básicas na relación coa Administración. No caso dunha Deputación trátase dunha entidade facilitadora, ben sexa a través dos concellos ou a entidades sen ánimo de lucro. E dado o seu carácter público, unha entidade que non precisa dun retorno directo, in en termos económicos nin de outro tipo. Pero, como nos achegamos a ela?

 

  • Chamar por teléfono e mandar un mail. Ben redactado, sen faltas de ortografía, adiantando o tema a tratar ao tempo que se solicita a xuntanza. Todas as administracións, ao igual que as empresas, teñen correos corporativos. Nunca debemos contactar a través das redes sociais, aínda que na nosa vida cotián teñamos ese hábito, e, moito menos aínda, tratar de facelo a través das contas persoais da persoa que sabemos que nos atenderá en caso de xuntanza.
  • A xuntanza pídese coa responsable política, que, no caso de non poder atendernos, nos derivará á persoa máis adecuada.
  • Debemos ter un coñecemento previo da institución á que acudimos para non manter unha xuntanza solicitando algo que, directamente, non nos poden dar.
  • Elaborar o discurso adecuado: o que vale para un patrocinador privado se cadra non é o máis indicado na Administración.

 

10-04-2019 financiadores (4)Unha vez feito todo isto, Xavier explicounos que é o que se valora dun proxecto no caso dunha Administración pública. O principal: se encaixa ou non na liña de traballo da institución, neste caso da Deputación. Tamén a solvencia (profesional, non económica) que a persoa que mantén a xuntanza transite sobre o proxecto e que sexa evidente que hai un traballo previo feito. E, obviamente, o interese obxectivo do proxecto.

Como últimas recomendacións, Xavier Campos indicounos que o noso dossier de patrocinio estea ben elaborado e, sobre todo, con claridade expositiva, información accesible, un deseño coidado e un orzamento ben detallado. Tamén que coidemos a actitude: non hai que poñerse nunca no rol dun comercial agresivo nin caer no erro de pensar que a persoa que nos escoita é “o inimigo”. Nunca a resposta que teña un proxecto dependerá do gusto subxectivo desa persoa, á que non debemos ocuparlle, salvo que expresamente nos indique o contrario, máis de vinte minutos.

 

Investir beneficios “en facer marca e país”

Pola súa banda, Pedro González ofreceunos a súa visión, que é a da perspectiva privada, aínda que,  no seu caso, non se pode falar dunha perspectiva privada xeral, senón dunha visión moi concreta que ten que ver moito coa historia da empresa.

Leite Noso é unha empresa láctea, propiedade dos gandeiros 10-04-2019 financiadores (2)produtores, nacida no ano 2016 a partir dunha marca quebrada polo anterior administrador. O obxectivo principal de Leite Noso é garantir a produción e a comercialización do leite a un prezo xusto, contribuíndo a dar continuidade ao sector, transformando e comercializando, en Galicia coa marca Deleite. Entón, segundo nos explicou Pedro González, “decidimos investir os beneficios en facer marca e país” e, seguindo esa lóxica, decidiron apostar pola cultura.

Primeiro cun festival propio, o Festival do Leite, coa que pretendían reivindicar a importancia deste produto en Galicia, pero co que tamén quixeron influír nalgunhas cuestións, como, por exemplo, dignificando os cachés dos novos grupos e asegurándoos durante o transcurso do festival. Isto, que xerou unha corrente inmediata de empatía no mundo musical, tamén xerou algo que non se dera ata o momento: demanda de patrocinio.

A partir dese momento, cales son as claves para Leite Noso? Segundo nos explicou Pedro González:

  • Ser puntuais e concisos nas xuntanzas: na empresa privada, non é habitual poder adicarlle excesivo tempo a este tipo de encontros.
  • No dossier, que debe estar ben explicado e deseñado, debe quedar claro cal será a presenza da marca no evento a patrocinar.
  • Que o público do proxecto sexa común, ou o máis próximo posible, ao de Deleite.

Ademais, Pedro González explicounos que hai dous tipos de empresas patrocinadoras: as que teñen unha cantidade de diñeiro para investir e o fan sen un criterio definido e as que seleccionan o que patrocinan. Leite Noso responde a este segundo perfil. Por iso, temos que ter en conta todo o anterior para valorar se é a empresa á que dirixirnos.

No caso de que o sexa, Leite Noso ten unha particularidade máis que debemos ter en conta: a norma xeral é que hai uns meses no ano abertos á recepción de propostas de patrocinio e, o que chegue fóra dese prazo, queda para o seguinte exercicio. Non é o seu caso: mentres hai fondos, se o proxecto interesa e encaixa coa visión de país e cultura de Leite Noso, a empresa patrocina.

 

Foi unha sesión útil e inspiradora, na que Pedro González tamén nos deixou este consello que paga a pena non esquecer:

“Calquera proxecto no que creades e teñades pensado é posible de facer, sempre e cando consigades explicarlle á empresa que é tamén un bo proxecto para ela. Así que sede imaxinativos e propoñede cousas imaxinativas!”

 

 

Traballar con/desde/para unha entidade pública. Con Carme Casado

Nesta sesión tivemos ocasión de coñecer as claves dunha parte importante do que pode ser o noso traballo como xestoras culturais, como é a relación coa Administración. Pode ser que traballemos para ela, con ela ou desde ela, pero hai unha serie de procesos, normativas e protocolos que debemos saber e dos que non sempre temos o coñecemento adecuado.

Para poñernos na pista de todo iso que debemos saber contamos coa experiencia e a pedagoxía de Carme Casado, responsable de Promoción Económica de Cersia-Empresa, unha entidade compostelá pública, de carácter municipal, que recibe habitualmente proxectos e emprendedor*s.

O primeiro consello que nos deu pode parecer moi obvio, pero cando nolo dá é porque é un erro habitual, así que tomamos nota: temos que coñecer a entidade coa que queremos colaborar e non esquecer que un proceso de venda comeza sempre con información.

 

Resumo de todo o que debemos saber

No caso dun organismo público, debemos coñecer cales son os seus obxectivos e cales as súas competencias, estatutos e xestión. Porque pode darse a circunstancia de que non esteamos dirixíndonos á entidade adecuada ou expoñendo o noso proxecto nos termos axeitados.

Antes de chegar a unha reunión debemos tamén coñecer o modelo de operación co que a entidade acada os seus obxectivos e concretamente como colabora con outros axentes sociais, cales son as súas pautas de fomento da actividade allea ou como executa a actividade propia. Analizando todo isto previamente saberemos onde pode encaixar a nosa iniciativa.

Carme explicounos tamén as ferramentas coas que achegarnos á Administración. Así, falamos de convocatorias de axudas, concursos e premios e de fórmulas de contratación como concursos, procedementos abreviados, simplificados e negociados e contratos menores. Pero tamén de patrocinios, contratos por exclusividade, contratos de servizos intelectuais, contrato de creación e interpretación artística e literaria dos espectáculos, docencia ou convenios.

Unha información moi útil que Carme compartiu con nós con todo tipo de exemplos e coa que xa temos moito máis claro como debe ser a nosa posible relación co sector público.

 

Novas conexións entre cultura e empresa. Con Roberto Gómez de la Iglesia

Por José Manuel Rodríguez

Hoy hemos asistido a la clase magistral del profesor Roberto Gómez de la Iglesia, un referente de la gestión cultural a nivel internacional, economista, consultor experto en cultura e innovación y director de c2+i y de Conexiones Improbables.

Fue consejero delegado del grupo Xabide durante 25 años, una de las empresas pioneras en la península ibérica en gestión cultural. En el año 1.982, con solo 23 años, creó su primera empresa c2+i (Culture + Communication + Innovation) con la que realizó más de 2.500 proyectos hasta 2.009, que creó Conexiones Improbables, con la que ha tutelado más de 300 proyectos, hasta el día de hoy.

 

La intervención de Roberto Gómez de La Iglesia trató sobre las nuevas relaciones que se pueden establecer desde la cultura con el mundo empresarial, una charla que resultó interesante y amena, por lo que consiguió mantener la atención hasta el final, demostrando que ha conseguido actualizar los conceptos de lo que creíamos que era cultura incorporando nuevos horizontes a nuestra profesión, basándose en la exposición y desarrollo de varios conceptos:

 

El patrocinio clásico

El patrocinio es una técnica de comunicación de la empresa que se basa en generar un mensaje comercial indirecto con el nombre de la empresa o marca del producto con un equipamiento, evento, artista u organización a quien apoya financieramente y con quien tiene unos valores comunes que resulte de interés para un público con un objetivo común.

Enumera las diferentes formas de patrocinio: suministros de equipos, provisión de dinero, provisión de instalaciones, provisión de tecnología o know-how y provisión de personas (profesionales). El profesor Gómez de la Iglesia, resalta además los detalles que hay que tener en cuenta para elaborar un patrocinio: lo primordial es tener bien definido el proyecto, tener claro el presupuesto, las necesidades técnicas, las necesidades a patrocinar, conocer la organización potencialmente patrocinadora, su trayectoria profesional, su capacidad de planificación y la persona responsable, tener claras las posibilidades comunicativas del proyecto y tener claras las condiciones/marco de la relación patrocinador y patrocinado.

 

Cambiar patrocinio por colaboración mutua

Gómez de la Iglesia, destaca una posibilidad muy interesante: la de cambiar el patrocinio clásico por una colaboración donde ambas partes, cultura y empresa, establezcan una relación de igual a igual, donde ambos se beneficien recíprocamente con la idea de generar recursos, intentar cambiar la mentalidad, la orientación de la organización hacia la incorporación y dar más valor al objetivo que son los diferentes públicos y que incremente la predisposición al pago por lo recibido, sea cual sea el servicio.

El profesor da las claves de las dimensiones de las nuevas formas de relación: la cultura como base de concepto de valor, las artes y la cultura como sector económico e impacto económico en la cultura. La transformación de los valores, es por lo tanto buscar la transformación de la cultura, cambiando el hábito de captar recursos y reducir costes, porque generar valor supone transmitir historias, nuevos significados compartidos, nuevos espacios de relación en coloquios de co-creación, explotación, etc.

Las organizaciones sociales y económicas, más allá de sobrevivir ofreciendo buenos productos y servicios, hoy están buscando, según Gómez de la Iglesia, afrontar el reto digital y la intangibilización progresiva, por eso es necesario, según él, crear nuevos significados y conectar, para desarrollar nuevos espacios relacionados con sus públicos, internos y externos y emocionar creando nuevas experiencias.

 

El valor diferencial

Para el profesor, lo importante es el objetivo de generar VALOR DIFERENCIAL, que es la percepción de la utilidad que se obtiene de un producto. Los ciudadanos dedican su dinero a lo que le dan valor y hay tres tipos: el valor funcional, el vivencial y el simbólico.

La innovación social y productiva precisa de la capacidad para crear experiencias, imaginación, capacidad de trabajar en los límites, en las periferias, muy apropiadas en el mundo creativo. Para Gómez de la Iglesia no importa la clase social ni el nivel económico si el valor convence al público que consume. Y pone como ejemplo de ello el caso de parados, estudiantes y jubilados, que, a pesar de tener una economía reducida, siguen con sus abonos a los distintos equipos de fútbol. Por eso hay que saber generar percepción de valor diferencial: si es valorado por el público, éste estará dispuesto a pagar un poco más. En este sentido, el profesor hace una reflexión sobre la butaca vacía de un espectáculo: un servicio no prestado es un servicio perdido.

 

El modelo de la herradura

Y muestra un nuevo abanico de servicios que los profesionales de la cultura deberían ofrecer para generar recursos y se basa en cuatro tipologías: el patrocinio clásico con programas de apoyo a proyectos y organizaciones artísticas y culturales, con dinero, en especie, cesión de instalaciones y apoyo con personas especializadas Know-how. Programas de Arte y Cultura como instrumentos empresariales en el diseño de la oferta, en la comercialización y en la comunicación. Programas de Artes y Cultura para formación, sensibilización interna y construcción de equipos en la empresa. Además de programas de intervención artística y cultural en las organizaciones para la reflexión estratégica, el cambio y la innovación. Mirando el futuro, resalta la CREATIVIDAD como prioridad y estrategia de cara al próximo año 2.020 para la Comunidad Europea.

 

MODELO DE LA HERRADURA

 

Inteligencia Colectiva

Otro punto en el que depara Gómez de la Iglesia en el concepto de inteligencia colectiva y recomienda que se incorpore a la actividad más diversidad, pero que sea diversidad de la buena, de la de verdad. E incide en inculcar el hábito de desarrollar la colaboración en nuestra profesión, habito que se debería practicar todos los días.

Como final de la clase magistral, hay que resaltar los siguientes conceptos en los que el profesor hizo especial hincapié:

  1. Que no se debe pensar en una gestión cultural solo para el mundo de la cultura.
  2. Que hay que pensar en otros sectores como la salud, educación, empresas, turismo, industrias, servicios…
  3. Que debemos conseguir que cada evento sea una experiencia diferente.
  4. Que para producir recursos hay que invertir dinero y tiempo.
  5. Que se debería sustituir la intencionalidad de un evento que sucede, por el evento que conmueve.
  6. Que no se debe centrar en lo que todo el mundo hace. Debemos de perseguir hacer algo diferente.
  7. Que los artistas son buenos investigadores, muy críticos y buenos comunicadores.
  8. Que se debe hacer de la gestión cultural una profesión rentable social y personalmente.
  9. Cambiar la respuesta es evolución, cambiar la pregunta es revolución.

Por último, el profesor enfatizó en el lema de que el futuro de la profesión pasa por ¡innovar, innovar e innovar!

Diversificación de ingresos. Con Berta Mariño

No bloque adicado ao financimento cultural achegámonos a novas fórmulas de financiamento da man de Berta Mariño, quen nos achegou ao benchmarking.

Un benchmark é, literalmente, un punto de referencia. O benchmarking consiste, por tanto, en tomar referencias dos produtos, servizos e procesos dalgún modo similares ao noso proxecto que nos indiquen cales son as mellores prácticas e así xerar un coñecemento que nos resulte útil.

A utilidade deste proceso radica en que, cos datos que obtemos, podemos trazar unha estratexia propia e, ademais, competitiva con proxectos similares. E aínda que para moitas de nós o benchmarking é algo novo, o certo é que é algo que comezou a desenvolverse nos anos 60 en Estados Unidos, e especialmente nos 80, cando a compañía Xerox decidiu analizar como traballaba en relación aos seus competidores.

Desde entón o benchmarking é algo asociado ao ámbito empresarial, 2019-03-27 Berta Mariño (1)pero está xa implantado noutros campos, segundo nos explica Berta, que non pon como exemplo a Axencia Vasca de Innovación, que analizou xunto a consultora Deloitte os centros de innovación social, ou o estudo da fundación Interarts para o proxecto piloto  do Fondo Europeo de Integración sobre a xestión da diversidade cultural en institucións culturais.

Pero nesta sesión non só falamos deste proceso, senón das vías de financiamento que podemos ter en conta á hora de planificar, desde o punto de vista económico, o noso proxecto: así, falamos de crowdfunding (donación a un proxecto de forma habitualmente desinteresada, polo que non é unha inversión), pero tamén de crowdlending (inversión de diñeiro para conseguir unha porcentaxe de participación ou como préstamo), pero tamén de convocatorias públicas e privadas e patrocinio.

E xa para rematar, traballamos por equipos, con todo o aprendido, sobre os nosos proxectos.

 

Marco europeo e cooperación cultural internacional. Con Cristina Farinha

Por Lidia Moledo

Cristina Farinha traballou na selección das capitais europeas da Cultura. Traballa para a Unión Europea. Avalía Europa Creativa, Erasmus Plus e Horizonte 2020. No ámbito académico é socióloga de formación, investigadora do Instituto de Socioloxía da Universidade Católica de O Porto. É docente do mestrado de Estudios de Industrias Creativas no Instituto Católico de O Porto. Aínda que é socióloga, traballa con Políticas culturais dende sempre, como consultora, como estratega. Fai investigación aplicada, non académica. Fai traballos de diagnóstico de estratexia para as municipalidades, para as rexións, para as autoridades públicas ou para fundacións privadas e tamén traballa moito con elaboración de proxectos e coas capitalidades europeas. Ubicada en Porto, pero os clientes que ten son estranxeiros. Está especializada en políticas culturais no papel da cultura na gobernación e no desenvolvemento. Foi directora da Adic (Axencia portuguesa para o desenvolvemento das industriais culturais e creativas).

Cristina presentounos unhas pincelas da Unión Europea e o rol que nela ten a cultura e falou do principio de subsidariedade:

A cultura  na Unión Europea é enteramente nacional, xa que é  considerada unha área de actuación local e  rexional. A cultura, igual que ocorre con educación, é unha área política que segue a ser enteiramente nacional e na que a Unión Europea non ten moita lexitimidade de acción.

A subsidariedade significa que, sempre que se pode pensar e actuar a un nivel más baixo, mellor facelo a un nivel baixo que a un nivel macro. Sempre que as municipalidades, rexións, países… están máis habilitados para poder intervir nunha área, a UE deixa aos estados a capacidade enteira de intervir porque a cultura ten moito que ver con valores, con formas de estar, con idiomas, con identidades, con cousas que non deben ser regladas. Son áreas que deben quedarse nas nacións, como é o caso de Portugal.

A Unión Europea intenta promover a cooperación nesta área. A UE non pode intervir directamente nin financiar a unha soa entidade: só pode financiar grupos de socios conxuntos, pero de diferentes países, porque o obxectivo é promover o diálogo, a cooperación entre os diferentes países para que a xente que traballa nos sectores culturais e creativos dos distintos estados se coñeza, aprendan uns dos outros. A UE promove e financia encontros, formación e proxectos que permiten aos suxeitos, actores da cultura , encontrarse, aprender e facer cousas en común para promover a integración.

Os obstáculos que encontra son, entre outros:

  • Fiscais
  • Recoñecemento de diplomas e cualificacións
  • Estatuto familiar
  • Autorizacións de traballo
  • Recursos financeiros
  • Seguridade social
  • Información
  • Dereitos de propiedade intelectual e derivados (copyright).

Cando se está no mercado internacional as esixencias son maiores e a dedicación é maior, por iso é moi difícil. A UE funciona por presuposto, por planos de traballo seriados (agora 2014-2020). Cando prepararon as políticas do 2014 analizaron o sector e o un problema que encontraron foi a fragmentación do mercado con lóxicas moi diferentes, cuxas reglas son nacionais que falan idiomas distintos.

Esta diversidade cultural é un, por unha banda, un obstáculo, pero a UE entende que, ao mesmo tempo, é unha riqueza moi grande. Temos un mercado moi rico cunha oferta moi rica e diversificada.

Cando a Unión Europea comezou a deseñar o programa de Europa Creativa pensou nos seguintes desafíos:

 

Mercados / Espazo cultural fragmentado:

As dificultades para os artistas e operadores culturais para entrar en novos mercados e a diversidade cultural e lingüística son un desafío e tamén un valor que a UE se compromete a salvaguardar e a promover. Hai que apoiar a movilidade e a circulación para crear conexións. Europa Creativa trata do desenvolvemento de competencias para apoiar os artistas a promover carreiras internacionais e reforzar as redes internacionais para crear oportunidades profesionais e soportar a circulación internacional das creación incluíndo a súa itinerancia, traducción e desenvolvemento de públicos.

 

A Revolución dixital cambiou toda a cadea de valor do sector:

Problemas:

  • Mudanza de forma como a arte é producida, diseminada e consumida.
  • Grandes desafíos e tamén grandes oportunidades.
  • Cambio de paradigma: necesidade de incluír ás audiencias como participantes activos e non só como meros observadores pasivos.

Europa Creativa pensou nun novo enfoque no desenvolvemento de audiencias e no desenvolvemento de competencias.

 

Acceso a financiamento:

Problemas:

  • Dificultades crónicas para as PEMEs do sector en acceder a financiamento bancario (60% son microempresas).
  • Os bancos non entenden o sector, xa que o seu perfil é de risco e falta un incentivo para invertir no coñecemento desenvolto. Europa Creativa xera un incentivo para os bancos e destaca a creación dun instrumento financiero novo para facilitar acceso a garantías bancarias.

 

Falta de datos:

Problemas:

Poucos datos comparables no sector fan difícil identificar problemas e a súa escala dificulta o desenvolvemento de políticas baseadas en evidencias, pero segue sendo necesario deseñar as mellores políticas a nivel nacional e europeo para apoiar estes sectores. Europa Creativa propón apoiar a colección de mellores informacións e comparables así como producir estudos e análises estadísticas e extender o mandato do observatorio audiovisual europeo para os outros sectores culturais e creativos.

As prioridades do programa (o que o programa financia) son a publicidade, a circulación de obras e de persoas, o desarrollo de públicos e a formación (informal). Todo o que son encontros, discusións que permiten ás persoas aprender con outros en ambientes informais. A parte de media ten moitas máis liñas de financiación. O lado de cultura os programas son moi abertos o que supón unha vantaxe. Hai liberdade de facer o que queiras.

Nos proxectos Erasmus, todas as actividades son formatadas, teñen presupostos estandarizados. Cambian as temáticas das formacións pero as formacións son claras, teñen valoracións e orzamento estandarizado. Todo está claro.

 

20-03-2019 Cristina (1)

 

Para a avaliación, os criterios que hai que ver nas candidaturas son a relevancia (como vamos a contribuír co noso proxecto para o programa), a calidade dos contidos dos programas de actividades, a parte de comunicación e, na parte dos socios, a coherencia  (experiencia). Estas son as catro dimensións que o proxecto ten que presentar para poder ser financiado.

 

O que interesa a Unión Europea é provocar intercambios de públicos, de artistas e de profesionais para despois ter repercusión a nivel de públicos. Como a nosa vontade vai a contribuír para o proxecto europeo é a cuestión máis abstracta. Cal é a relevancia do que queremos facer para as prioridades do proxecto, entendendo como prioridades a circulación, a dixitalización, o desenvolvemento de públicos,… temos que ser claros e o máis orixinais posibles. É a parte de creación. Como  a nosa actividade vai a contribuir ao público. Hai que ser claro cos obxectivos.

No que respecta ao programa de actividades, nesta fase da avaliación o que se agarda é un programa (artistas, cando, onde,…) concreto. Interesa financiar proxectos que van a continuar. Interesa saber si hai visión de continuación. Cando definimos un proxecto hai que pensar como vai a continuar despois. É importante pensar o futuro dentro do presente. Esta información é importante reflexala.

Finalmente os socios son algo moi importante porque son a esencia do proxecto. Un proxecto de cooperación é unha obra colectiva, de diferentes socios que teñen papeis diferentes e participacións diferentes. Teñen que participar activamente. Interesa un perfil que xustifique esta actividade concreta.

Os públicos non se ven como algo pasivo, deben participar na propia concepción do proxecto. Os proxectos non teñen que responder a todas as prioridades, só escoller unha: é mellor ter un proxecto só cunha única prioridade  ben fundamentada a ter un proxecto que intenta todas as prioridades sen conseguilo.

Hai unha parte de xestión grande. A parte de xestión é unha parte grande do proxecto. En Erasmus hai un subcriterio onde imos ver se os socios xa recibiron outros proxectos Erasmus e se non recibiron é bo porque entón vai ser a primeira vez.

 

Tendencias 2014-2020

  • Carácter inmaterial de dinamización e prooción de equipamentos e recursos
  • Desenvolvemento de diferentes entidades, tipoloxías de asociados e axentes.
  • Articulación de diversos subsectores, disciplinas, perfís profesionais e institucionais e sectores de actividades, clusters.
  • Promoción da cooperación entre varias rexións ao nivel nacional e internacional.
  • Forte dimensión empresarial e relevancia de modelos de negocio.
  • Integración de estratexia de comunicación e desenvolvemento de públicos obxectivos.
  • Integración cun territorio e comunidade do arredor.

Programas de acción externa UE:

Pre-accession countries/DG Enlargement

Neighbouring countries/http://www.enpi-info.eu

European External Action Service/EuropeAid Development and Cooperation

http://cutureinexternalrelations.eu

EU strategy for international cultural rellations (2016)

 

Financiamentos Transnacionais UE

  • COSME: competitiveness of SMEs
  • UFE+: environment
  • Europe for Citizens
  • Horizon 2020 (research & innovation)
  • Erasmus + (incl. Youth &spor)
  • Creative Europe (Culture/Media)